Другая главная часть системы вознаграждений охватывает некомпенсационные вознаграждения. Их намного труднее классифицировать, а их компоненты значительно сложнее, чем компенсационные вознаграждения и их компоненты. К некомпенсационным вознаграждениям относятся все ситуации предоставления вознаграждений, которые не входят в пакет компенсаций. Эти вознаграждения включают в себя едва ли не бесконечное число компонентов, имеющих отношение к ситуациям, связанным с работой, или физическому и психологическому благополучию каждого работника. Фактически любая деятельность, которая оказывает какое-то воздействие на интеллектуальное, эмоциональное и физическое благополучие наемного работника и не охватывается специально оговариваемым покрытием в рамках компенсационной системы, представляет собой часть системы некомпенсациониых вознаграждений. Модельное представление о некомпенсационной системе дает рисунке.
Некомпенсационная система включает в себя много компонентов вознаграждений, относящихся к числу тех, которые в течение последних 50 лет ученые, занимающиеся проблемами поведения, описывают как критически важные для улучшения производительности труда. В результате углубленного анализа 7 некомпенсационных измерений, поименованных на рисунке, обнаружена тесная взаимосвязь между компенсационными и некомпенсационными вознаграждениями. На первых порах разграничительная линия между этими двумя главными категориями вознаграждений кажется прочерченной очень отчетливо, но вскоре эта четкость размывается, поскольку они взаимодействуют и заглушают проявление друг друга.
Развитие чувства собственного достоинства и удовлетворенности выполненной работой. Возможно, наиболее затратным и одним из самых мощных вознаграждений, предлагаемых организацией наемному работнику, является признание его лично полезным и ценным участником выполнения миссии организации. Этот род признания приводит к возникновению у наемных работников ощущения собственной значимости и гордости за свой вклад в общее дело. На свете немного людей, которые хотят, чтобы им просто что-то давали. Подавляющее большинство предпочитает уверенность в том, что получаемые вознаграждения не только желательны, но и заслуженны благодаря приложенным усилиям. Каждый компонент компенсационного и некомпенсационного вознаграждений должен нести в себе послание: «Мы в вас нуждаемся и высоко ценим ваши усилия».
Улучшение физического здоровья, забота об интеллектуальном росте и эмоциональном совершенствовании. Анализ количества часов, затрачиваемых индивидом на работу, поездку к месту работы и обратно, а также время вне работы, которое отнимают попытки решить связанные с работой проблемы, ясно показывает, что работа существенно влияет на здоровье наемных работников. Однако сопутствующим работе обстоятельствам зачастую уделяется минимум внимания, пока не возникает какая-то действительно серьезная проблема. Едва это случится, появившаяся проблема отодвигает на задний план остальные заботы и действия наемных работников. Современные физиологи установили прямую связь физического здоровья каждого индивида с его интеллектуальным и эмоциональным благополучием.
Требование безопасности условий труда всегда было ключевым моментом в трудовых спорах между работодателями и наемными работниками. Обеспечение безопасного оборудования, приемлемого внешнего окружения рабочего места, исключающего, насколько возможно, риск, минимизация вредоносных дымов, исключение чрезмерных тепловыделений, холода и слишком высокой влажности и устранение возможности контакта с радиоактивными, канцерогенными и другими вызывающими заболевания материалами и веществами — это условия, в которых желают оказаться все наемные работники. Отличающееся чистотой рабочее место, заботливо декорированные стены и полы, снижение шума до приемлемого уровня — все это элементы доставляющей радость внешней рабочей среды, которая способствует поддержанию физического здоровья наемных работников.
Как бы ни были важны эти сугубо физические условия, все большее внимание приковывает к себе эмоциональное напряжение, причинами которого являются чрезмерная специализация рабочих заданий и сложность взаимодействия в условиях такой специализации. Дополнительный стресс создают технологические достижения, которые требуют быстрого приобретения новых знаний и изменений профессиональных навыков. Требование разделить изначально ограниченные ресурсы как организаций, так и общества в целом приводят к еще большей дисгармонии, что, в свою очередь, вызывает появление у рабочих дополнительных психологических и эмоциональных проблем. Хотя эти, свойственные всему миру, проблемы почти невозможно преодолеть, менеджер должен четко осознавать их и предпринимать действия, ограничивающие их негативное влияние на производительность труда каждого наемного работника. Давая наемным работникам понять, что организация в состоянии помочь им поддерживать безопасный и стабильный образ жизни, менеджер способствует минимизации стресса, создаваемого работой. Обучение выполнению текущих заданий надлежащим образом и предоставление наемным работникам возможностей для самосовершенствования, способствующего раскрытию их потенциала, — это те некомпенсационные компоненты, которые в состоянии вносить позитивный вклад в некомпенсационное измерение, относящееся к охране здоровья.
Поощрение конструктивных социальных взаимосвязей с коллегами по работе. Старая поговорка гласит: «Один в поле не воин». Хотя в окружающем нас мире всегда есть факты, свидетельствующие о том, чего может достичь увлеченный человек, нетрудно найти еще больше фактов, говорящих о том, насколько он слаб в одиночку. Концентрируя действия, люди могут добиваться многого. В наше время чрезмерной специализации человек нуждается в себе подобных и должен полагаться на других в большей мере, чем когда-либо. Одно из наиболее ценных вознаграждений, получаемых от работы, состоит в возможности взаимодействовать с другими людьми социально-конструктивным образом, т. е. радоваться товариществу коллег на рабочем месте.
Шанс общаться и взаимодействовать с другими — еще одно недорогое, но очень ценное вознаграждение. Окружающая среда рабочего места, отличающаяся таким качествами, как доверие, товарищеское отношение, преданность и любовь, исходящими от верхнего уровня менеджмента, стимулирует такого рода социальное взаимодействие, которое необходимо большинству людей, чтобы преуспеть и насладиться плодами успеха. Абсолютно все части системы вознаграждений могут либо активизировать установление доверительной внешней среды, либо нагромождать преграды подозрения, зависти и интриг, способных разрушить любые благоприятные возможности продуктивного поощрения социальных взаимосвязей. Выполнение операций на бригадной основе — пример того, как поступают организации в своем стремлении улучшить взаимодействие между наемными работниками на социальном уровне.
Конструирование заданий, требующих адекватного внимания и усилий. На протяжении последних десятилетий ученые, исследуют проблемы, вызываемые связанным с работой скучным однообразием. При этом особое внимание уделяется усилиям «научного менеджмента» по специализации назначений работ, возникшей в последней четверти XIX столетия. Работы конструировались таким образом, чтобы рабочих можно было быстро обучить выполнению нескольких неоднократно повторяющихся заданий. Далее от рабочего требовалось выполнение только этого ограниченного числа заданий столь долго, сколько он остается на предоставленной ему работе. То, что на первых порах выглядело эффективным способом соединения людских ресурсов и технологии машин, обернулось серьезными проблемами. Многие наемные работники вскоре стали испытывать скуку от однообразия выполняемых операций и почувствовали себя неудовлетворенными. Связанные с работой тревоги и чувство разочарования выливались в такое поведение наемных работников, которое приводило к падению производительности труда. Текучесть рабочей силы, прогулы, медлительность, минимальная забота о качестве или производительности, отправление материальных ресурсов в отходы, даже кражи и злонамеренная порча оборудования — таковы атрибуты поведения, свидетельствующие о неприемлемости для наемного работника предложенного рабочего места и конструктивного фрагмента самой работы.
Разобравшись в этих проблемах, ученые, занимающиеся изучением мотивацией поведения, и менеджеры всех уровней начали разрабатывать новые подходы к улучшению качества жизни на рабочем месте. Как на базе индивидуального подхода, так и на базе бригадной или групповой работы рассматриваются способы предоставления наемным работникам права голоса в том, как именно они должны выполнять свою работу. Наибольшее внимание уделяется реструктурированию рабочих заданий и ответственности за их выполнение. Гибкость требований обеспечивается посредством ротаций назначений различных видов работ и предоставления наемным работникам более разнообразных возможностей планирования графика рабочих дней и недель. Менеджеров учат давать рабочим инструкции о том, какую они должны выполнить работу, а затем не вмешиваться в то, как именно они справляются с заданиями собственными методами. Это не означает, что менеджеры должны снимать с себя ответственность за выполнение функций мастеров или прорабов. В дополнение к этим функциям им приходится вырабатывать умение распознавать момент, когда следует оказать поддержку, когда необходимо поговорить с наемными работниками о том, что они делают правильно или помочь исправить ошибку.
Предоставление достаточных ресурсов для выполнения порученных (заданных) работ. Потребовать от наемного работника выполнить поручение, для которого у него нет ни знаний, ни навыков, — значит открыть ворота проблемам. От неминуемых сбоев пострадает не только организация, но в силу неизбежности неудач разрушаются интерес, связанный с работой, и ощущение удовлетворения самого наемного работника. Большинство наемных работников пытаются найти смысл выполнения назначенной им работы. Образно говоря, они готовы принять вызов, но вместе с тем вправе рассчитывать на успех.
Когда перед наемным работником ставят задачу дать определенного рода и объема выработку в течение заранее оговоренного времени, ему хотелось бы знать, каковы доступные ресурсы, которые помогут выполнить предъявляемые требования. Возможно, самым проблематичным является наличие ресурсов времени, достаточного для выполнения назначения.
Располагает ли им наемный работник? Не обременен ли он другими назначениями, выполнение которых отнимет время, необходимое для выполнения данного задания? Помогает ли организация наемному работнику, предоставляя возможности для обретения необходимых знаний и навыков выполнения назначения? Имеются ли людские, технические или материальные ресурсы, достаточные для поддержки работника? Анализируя назначения и рассматривая ожидаемую производительность, непосредственные руководители должны находить ответы на эти и многие другие вопросы.
Чтобы работа приносила удовлетворение и даже воодушевляла наемных работников, необходимо заботиться о том, чтобы они не оказались в невыигрышной ситуации. Это вовсе не означает, что от них не ждут дополнительных усилий для соответствия обязательствам, накладываемым требованиями рабочего места.
Тем не менее заинтересованное приложение надлежащих усилий вероятнее всего увенчается успехом. Организация обязана делать все необходимое, чтобы способствовать успешному выполнению миссии наемного работника.
Гарантия достаточности контроля задания с целью удовлетворения личных запросов. С 1950-х годов ученые, занимающиеся проблемами поведения, обсуждают гарантии участия наемных работников в процессах принятия организационных решений. Одна из проблем заключается в том, что организации состоят из людей с разными характерами, с разной степенью желания включаться в принятие решений. Некоторым людям достаточно сказать, что именно делать, определить уровень производительности и оставить один на один с работой, которую предстоит выполнять другим; однако в любой организации найдется немного таких, кто действительно хочет это сделать. Требуется обговорить с высшим менеджером все, что касается выполнения задания. Между этими двумя полюсами располагается широкое многообразие вариантов определения того, как выполнять то или иное назначение.
Одно из наиболее важных решений, которое должно приниматься все большим числом работников, относится к сфере календарного планирования деятельности на рабочем месте, а в некоторых случаях и к выбору местоположения назначений. Уже более двух десятилетий идет внедрение гибких рабочих графиков, варьирующих от сжатых рабочих недель (например, 4-дневные или 40-часовые графики) до программ гибкого рабочего времени, в рамках которых рабочие могут укладывать свой 7- или 8-часовой рабочий день в пределах 12-14-часового периода суток. С появлением персонального компьютера и возможности работы в Сетях все большему числу наемных работников позволяется работать по собственному выбору либо дома, либо на рабочем месте.
Еще одно новшество в этой области: двум наемным работникам, занятым неполный рабочий день, позволяется разделять общую работу, рассчитанную на полный рабочий день. Каждый из них может работать только от 15 до 25 часов в неделю, но вдвоем они разделяют ответственность за выполнение работы в целом. Подобно многим другим некомпенсационным вознаграждениям, выгоды, получаемые в результате гарантии такого привилегированного планирования графиков работы, зачастую перевешивают затраты, которые имели бы место в случае найма в штат дополнительного работника.
Для наемного работника изменением, способствующим облегчению жизни, является «день произвольной одежды». Когда ему дается возможность носить одежду более свободного, чем обычно, или казуального, стиля. В большинстве случаев указания, касающиеся одежды, в которую наемному работнику надлежит быть одетым на рабочем месте, дает организация.
Предложение о поддержке лидерства и менеджмента. Его необходимо воспринимать как самостоятельное измерение некомпенсационных вознаграждений, а не относить к компонентам других факторов.
Практически все люди ищут руководства и поддержки определенных личностей. Они ищут менеджеров, которые могут привнести желаемое изменение. У ведомых должна быть вера в лидеров, они вправе ожидать от них действий, а лидеры, в свою очередь, должны быть внимательны к запросам ведомых.
Вера и доверие наемного работника к менеджменту помогает становлению такой среды рабочего места, в которой безопасность задания воспринимается как очевидность, социальное взаимодействие процветает, удовлетворенность работой весьма вероятна. Поддерживающее лидерство демонстрируется многими способами: педагогическими приемами и интересом к наставничеству и консультированию, похвалой за хорошо выполненную работу, конструктивной обратной связью, ведущей к повышению производительности труда. Политика лидера должны быть достаточно гибкой, чтобы любой наемный работник мог добиваться соответствия возлагаемой на него ответственности как на работе, так и вне работы, без нарушения прав других наемных работников. Отбор, обучение и продвижение лиц, которые позднее станут эффективными лидерами и менеджерами, — это затратные компоненты данного измерения, но затраты минимальны по сравнению с выгодами.
