Всякое новое рождается в борьбе со старым. Этому учит диалектика.
Не являются исключением из этого правила и инновационные процессы. Сопротивление нововведениям в организации может проявляться активно и открыто или носить пассивный и скрытый характер. Менеджер предпочел бы открытое сопротивление – тогда он видит и понимает, чем люди недовольны, чего от него хотят и что следует делать по улучшению самого нововведения. Из всего этого он может сформировать для себя программу организационных действий. Таким образом, сопротивление нововведению можно рассматривать как своеобразную форму организационного поведения людей. Иное дело – пассивная или, что хуже, скрытая форма сопротивления. Все вроде бы согласны, ничто как будто не вызывает возражений, но нововведения не реализуются, результаты отсутствуют.
Сопротивление персонала нововведениям может быть вызвано прежде всего такими причинами, как неопределенность, ощущение потерь и убеждением, что перемены не принесут ожидаемых результатов.
Причины сопротивления персонала нововведениям
Помимо этого причины сопротивления работников нововведениям условно можно разделить еще на несколько групп. К первой причисляют экономические причины, связанные с потенциальной возможностью потерять доход или его источник. Например, работники, занятые на производстве, могут считать, что новшества в технике и технологии приведут к их увольнению, сокращению рабочего дня, интенсификации труда, лишению льгот и привилегий.
Вторая группа причин, вызывающих сопротивление персонала преобразованиям, – организационные: нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил, опасения за будущую карьеру, судьбу неформальной организации.
Выделяют также группу социальных причин, обусловливающих сопротивление персонала нововведениям. Как указывалось ранее, в нововведении принимают участие новаторы (авторы идей, проектов), организаторы, планирующие и финансирующие разработку и обеспечение внедрения инноваций, а также пользователи, работающие с нововведениями. От заинтересованности всех участников инновационного процесса зависит фактический эффект реализации новшеств. Интересы их могут сливаться или расходиться. Так, в строительстве при перерастании бригадного подряда в коллективный в положении среднего звена руководителей произошли существенные изменения. Прежняя мелкая опека, постоянный контроль за работой бригады с их стороны стали неуместными. К инженерной же подготовке производства, организационному механизму обеспечения работ (особенно снабжению) были предъявлены жесткие требования, и в ряде случаев среднее звено болезненно встретило необходимость внедрения нового метода и стало тормозить его распространение.
Та же проблема возникает с источником инициативы нововведения. В роли инициатора могут выступать работники, дирекция или вышестоящие органы. С точки зрения эффективности внедрения лучше, когда инициаторы и пользователи выступают в одном лице. Когда же одни перекладывают свои функции на других, результаты инновационной деятельности значительно снижаются.
К следующей – четвертой – группе причин относят личностные, связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. Речь идет о силе привычки, инертности, боязни перед новым, неизведанным. Многие люди с трудом воспринимают изменение привычного хода событий, а в процессе перемен неизбежно возникают угроза понижения в должности, усиления личной власти руководителя, опасение потери статуса, положения в организации, уважения в глазах руководства и товарищей по труду. Изменение объективного положения людей затрагивает их интересы, отсюда такая важная причина, как сопротивление человеческого фактора.
Наконец, выделяют пятую большую группу социально-психологических причин сопротивления инновациям, характерных не только для отдельных членов предприятия и их групп, но и для персонала организации в целом. Среди этих причин можно назвать убеждение людей в том, что нововведения «ничего хорошего не принесут», «планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число», а кроме того, недовольство методами осуществления преобразований, их навязанностью, внезапностью; недоверие к инициаторам перемен; угрозу разрушения существующей организационной структуры ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат; стремление сохранить «старые», «добрые» порядки и традиции; уверенность большинства членов организации в том, что надвигающиеся перемены будут происходить исключительно в интересах руководства.
Усиление сопротивления во многом обусловливают такие обстоятельства, как длительная стабильность коммерческих результатов, обеспечивающих продолжительное, без дополнительных затрат удовлетворительное функционирование предприятия; недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров; внутренняя текучесть кадров; нездоровая внутренняя обстановка; преобладание авторитарных методов руководства.
Сила сопротивления персонала организации внедрению нововведений зависит более всего от степени разрушения сложившихся жизненных устоев, принципов и норм, скорости и интенсивности процесса изменений, а также от характера и масштабов угрозы смены власти.
Из обзора причин сопротивления персонала нововведениям можно сделать следующие выводы.
1. Сопротивление перестройке – объективное явление, обусловленное стремлением системы к сохранению относительной устойчивости связей. А всякое нововведение по отношению к действующей структуре связей воспринимается как дестабилизирующий фактор.
2. Сопротивление системы отдельным нововведениям не следует рассматривать только как негативную реакцию. Будучи объективным явлением, такое сопротивление создает необходимые предпосылки для своеобразного «испытания» новой идеи и ее доработки в процессе привязки к конкретным условиям.
3. Хотя сопротивление внедрению новшеств носит объективный и закономерный характер, его источником является субъективный элемент системы – человек. Поскольку производство представляет собой социальную систему, то субъективный фактор имеет решающее значение. Человек может играть как организующую, так и дезорганизующую роль в системе. От желания людей трудиться, их заинтересованности, умения и инициативности зависит успех установления и реализации новых функций и связей.
Если источником сопротивления нововведениям является субъективный элемент системы, то в качестве побудительной причины указанного объективного явления следует рассматривать субъективные мотивы. К их числу прежде всего можно отнести так называемую боязнь нового. Однако эта боязнь имеет объяснимые и далеко не одинаковые причины у разных лиц, выступающих объектами или участниками инновационного процесса. Как показывают исследования, выявляется несколько групп причин, важных для персонала организации.
На первом месте стоит боязнь материальных потерь. Для руководителей в одном ряду стоит боязнь ответственности или утраты существующего должностного статуса. Иногда это связывают с возможной ликвидацией занимаемой должности или ограничением прав, предоставляемых в соответствии с нею;
на втором месте – страх потерять работу;
на третьем – боязнь нового, связанная с ожиданием возрастания объема и сложности работ или уровня ответственности;
на четвертом месте – боязнь возможного собственного профессионального несоответствия уровню (сложности) новых задач или проектируемых функций;
на пятом – боязнь утраты каких-то моральных преимуществ, авторитета, статуса, возможности принимать решения, наконец, утраты власти.
Субъективные мотивы сопротивления новому могут состоять и в том, что иногда называют косностью или консерватизмом – нежелание любых перемен, которые могли бы нарушить привычные, пусть даже неэффективные, формы работы, связи и т. п. Всякое изменение требует хотя бы относительной активности, которая сама по себе весьма желательна во многих случаях. Консерватизм может проявляться как пассивно, так и в форме активного противодействия.
Итак, основными причинами боязни нового являются: неинформированность, неопределенность и некомпетентность, профессиональная неподготовленность кадров к нововведениям.
