И еще один прием менеджмента — это сочетание свободы и дисциплины.
По сути, речь идет о существовании централизованного управления фирмой и максимальной автономии индивида. Организации, которые живут по принципу свободы-дисциплины, находятся под строгим контролем и в то же время допускают (в действительности требуют) автономию, предприимчивость и новаторство со стороны рядовых сотрудников. Они делают это буквально благодаря вере в систему ценностей менеджмента. Менеджеры фирм за рубежом считают, что «в действительности ценности — это все». Эти фирмы верят, что успех может быть достигнут только в результате учета нужд потребителей, предоставления самостоятельности в развитии новаторства. При этом они непоколебимые сторонники строгого контроля.
Образцовые компании характеризуются высокой степенью жесткости культурно ориентированной или управляемой системы ценностей. Поэтому, несмотря на предоставляемую автономию, никто не отклоняется далеко от курса.
Например, «Дженерал электрик» добилась исключительного успеха, включившись в производство авиационных двигателей, а «Вестнигауз» в этом деле потерпела крупную неудачу. Неудача «Вестнигауз» вытекает из убеждения, что «турбина — это турбина». Они пытались управлять производством авиационных двигателей в рамках организации, занятой производством энергетического оборудования. Оказывается, производство авиационных турбин коренным образом отличается от турбин, применяемых в производстве электроэнергии. «Дженерал электрик» осуществила освоение производства авиационных двигателей вне старой структуры, созданной для производства турбогенераторов. Они решились и наняли инженеров-специалистов, которые понимают требования конструирования и производства авиационных турбин. Их успех превзошел самые смелые ожидания в «Дженерал электрик», а «Вестнигауз» потерпела неудачу.
Этот опыт не был учтен другими компаниями при переходе от электромеханики к электронике. Мыслительный процесс, характерный для электромеханики, по-видимому, имеет очень слабое сходство с тем, что характерно для электроники. Поэтому никто из десятки ведущих производителей вакуумных ламп в 1965 г. не вошел в число ведущих производителей полупроводников в 1975 г., спустя 10 лет. Среди гигантов, которые оказались на обочине, будучи неспособными совершить интеллектуальный скачок, были такие, как «Дженерал электрик», «Рэйдио корпорейшн оф Америка» и «Сильвания». В теории разрыв должен был составить всего несколько шагов. Но на практике несколько шагов почти всегда превращаются для крупного предприятия в гигантский прыжок.
Интересно, что направленность на внешнюю перспективу, на внимание к потребителю является одним из самых жестких правил. В хороших фирмах это, возможно, один из самых сильных факторов самодисциплины. Если кто-то действительно уделяет внимание тому, что говорит потребитель, руководствуется в своих действиях требованиями покупателя, он может быть уверен, что плывет на крепком корабле. Этому способствует и давление со стороны коллег, например, еженедельные собрания в «Таппервэр» (США), «очистительные недели» дважды в год в «Дане» (США). Хотя это не контроль с помощью громоздких форм и несчетного числа показателей, но это самый жесткий контроль из всех возможных. Как говорят представители фирмы «Дане», «легко обмануть босса, но вам не удастся обмануть коллег».
Таким образом, дисциплина (вокруг нескольких разделяемых всеми ценностей) внушает людям доверие, вытекающее из устойчивых ожиданий в отношении того, что действительно важно. Система разделяемых всеми ценностей и жестких правил может обеспечить структуру, в которой практическая автономия будет в порядке вещей. Так, регулярное экспериментирование осуществляется в «МММ» (США) в значительной степени благодаря всем жестким правилам, которыми оно окружено: чрезвычайно регулярное общение (поэтому ничто сильно не отклоняется от установленного курса); совместные ценности, общим знаменателем которых служит инженерный диплом; согласие относительно необходимости решать проблемы потребителя, исходящее от высших руководителей, которые почти все начинали с нижних ступеней как сбытовые агенты.
Причем и характер правил имеет здесь решающее значение. Правила в образцовых фирмах имеют позитивную направленность. Они касаются качества, обслуживания, нововведений и экспериментирования. Они ориентированы на создание и расширение в противоположность сдерживанию, тогда как большинство компаний сосредоточены на контроле, ограничении, сдерживании. Мы, по- видимому, не вполне понимаем, что правила могут как усиливать положительные черты, так и сдерживать проявление негативных и что первый путь гораздо эффективнее.
В процветающих компаниях разрешается даже противоречие между внешним и внутренним, так как эти компании одновременно ориентированы вовне и внутрь; вовне — в том смысле, что ими движет желание обеспечить обслуживание, качество и новаторское решение проблем для своих потребителей; внутрь — в том смысле, что контроль качества возложен на рядового рабочего, а не преимущественно на отдел технического контроля. Стандарты обслуживания тоже в значительной мере опираются
на самоконтроль, политику открытых дверей, перераспределение ресурсов независимо от соображений внутрикорпоративной политики. Все это порождает важнейшую внутреннюю сосредоточенность — сосредоточенность на людях.
