И наконец, невозможно достичь успеха без выдающихся менеджеров, способных повести за собой людей. Как ведет себя идеальный менеджер?
В чем состоит цель обучения управляющих? Эти вопросы люди начали задавать себе не сегодня, хотя, как ни странно, и сейчас они остаются столь же актуальными, как и в конце 60-х годов, когда и Америка, и Европа переживали настоящий бум менеджмента.
В школах бизнеса и университетах сформировалось два крупнейших направления. Первое было ориентировано на расчеты, оно видело в количественных методах управлений предприятием, направленных на получение оптимальных объемов прибыли, задачи каждого хорошего управляющего. Победное шествие компьютеров укрепило эти представления. Управляющие информационные системы могут обрабатывать миллионы цифр, находить нужные комбинации и сигнализировать о вариантах решений, являющихся с большой вероятностью оптимальными. Это направление менеджмента и сейчас актуально.
Другая школа видела истоки решаемых проблем не в цифрах, а в людях, труд которых лежит в основе всех результатов. Ее представители считают важным разгадать загадки того или иного поведения людей в рамках организации и выявить, когда и при каких условиях люди работают наиболее эффективно или, наоборот, что отвращает их от работы и вызывает апатию. Центральным понятием стала мотивация. Такой позиции придерживаются представители уже знакомой нам «поведенческой школы».
Один из исследователей этой проблемы шел совершенно особым путем, но он до сих пор оказывает очень серьезное влияние на процесс обучения управляющих. Речь идет о профессоре Роберте Блейке и его «решетке» менеджмента.
Что такое «решетка» менеджмента? Каждый управляющий должен знать свою «решетку», она поможет иметь правильную ориентировку, четче определить цели, повысить квалификацию. Р. Блейк и его сотрудница Джейн С. Мутон уже давно, до получивших сегодня признания идей «гуманизации», пришли к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком. Первая «силовая линия» ведет к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных формах товаров и услуг. Постоянными целями здесь, в частности, являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т. п. Если при этом пытаться повысить производительность любой ценой без оглядки на сотрудников, то это может привести к плачевным результатам. Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой — вот вторая цель.
График «решетки» менеджмента
Между этими двумя «силовыми линиями» есть определенное противоречие. При этом образуется некое «поле», как это показано на рисунке. Блейк и Мутон выделили по девять градаций на каждой «силовой линии», что позволило определит» пять характерных типов управленческого поведения, каждый из которых может быть обозначен цифрами.
Например, код 9.1. обозначает «жесткий» курс администратора, для которого производственный результат — все, человек — в лучшем случае, исполнитель, а по существу, никто. Естественно, что в таких условиях работа никому не приносит удовлетворения, поэтому каждый пытается уйти под любым предлогом из-под постоянного давления.
Ответ «жесткого администратора» — повсеместный контроль. Большую часть его времени поглощают функции надзора. Реакция сотрудников на такое руководство состоит в отказе от участия в поисках решения стоящих проблем, от готовности разделить ответственность. Эта позиция, в свою очередь, укрепляет «жесткого администратора» в его пренебрежительном отношении к сотрудникам. Сам он постоянно находится в стрессовой ситуации. В результате «руководящее давление» все более усиливается. Текучесть кадров нарастает, уходят лучшие, многие заболевают или сказываются больными.
Управляющий типа 9.1 — плохой руководитель. Его противоположность — руководитель, ориентированный на тип управления 1.9. Этот стиль управления ставит на первое место человеческие отношения, производительность оказывается на втором плане. Девизом становится утверждение, что и на предприятии, надо оставаться «человеком». Не упускается возможность просто поболтать за чашечкой кофе, поделиться своими сомнениями. Если при этом не отрабатывается содержание, то груз перекладывается на других. Руководитель типа 1.9. также оказывается неподходящим. Не исключено, что многие сотрудники будут прославлять созданную им атмосферу в коллективе, пока им не станет очевиден допущенный перекос. Конфликты, насильственно подавляемые руководителем 9.1, оказываются под сукном у руководителя 1.9. Конфликты нарушают установленную им гармонию всех со всеми. Сотрудники, не имея стимулов, становятся малоинициативными и теряют интерес к творчеству.
Обратимся к центру «решетки». Управляющие, соответствующие этому положению, стремятся к надежному среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. Их девиз: «Не хватать звезд с неба». Не слишком высокого мнения они и об успехах «гуманизации». Волшебная формула — компромисс. И «жесткие» и «мягкие» руководители перегибают палку — нужна золотая середина. Однако результаты «решетки» позволяют оценить результаты и такого управления: 50% возможного при половинной заинтересованности в труде. Если возникают конфликты, разные взгляды на развитие производства, то решения, по возможности, принимаются демократическим путем.
Следующий тип управляющего — 1.1. Эти люди ни к чему не стремятся — ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Возможно ли, чтобы такие люди занимали руководящие посты? Вряд ли. Но подобное отношение встречается и со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенными и не заботиться ни о ком и ни о чем. При этом социальные требования и приемы, позволяющие полностью использовать услуги социальной сферы, хорошо известны этому кругу лиц. Справедливости ради отметим, что подобное отношение чаще всего является реакцией на неправильный стиль управления, обозначенный 9.1. Во-первых, давление вызывает противодействие, а во-вторых, почему, собственно, надо быть гуманнее своего шефа — он-то ни во что не ставит своих сотрудников.
А теперь идеал: наивысшие результаты при максимальном учете потребностей людей. Достижим ли он? Блейк, Мутон и другие сторонники «решетки» менеджмента убеждены в том, что не только можно, но и нужно его достигать. Ключ к этому — в реальных человеческих потребностях, которые состоят не в ничегонеделаньи, не в совместном чаепитии или проведении свободного времени, а в мотивациях. Как эмпирически доказал американский психолог Ф. Херцберг, успех, признание, оптимальная организация труда и перспективы роста — основные из возможных мотивов. Человек практического склада самореализуется в результатах своего труда. При этом, конечно, далеко не все рабочие места предоставляют возможность распознать результат собственного труда, он может полностью «потеряться» и обезличиться в разделении труда. Есть виды трудовой деятельности, результаты которой не являются общественно признанными. В этих случаях на место непосредственного результата человеческой деятельности ставится косвенный показатель — заработная плата.
Если же профессиональная деятельность вообще не предоставляет возможности оценить значимость собственного труда, то это чаще всего приводит к поведению, закодированному на «решетке», как 1.1, и к переносу сферы интересов в личную жизнь: хобби, спорт или алкоголь.
Стиль управления 9.9. состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Если же при этом будут еще и созданы условия работы, позволяющие им наилучшим образом использовать свои возможности, то идеал позиции 9.9 кажется не таким уж недосягаемым.
