Кадровая политика (КП) в обычных условиях ориентирована, как правило, на развитие. Ее идеологическим кредо чаще всего бывает стратегия опережения конкурентов, лидерство в отрасли, инновационная культура организации.
В условиях кризиса кадровая политика вынужденно трансформируется. Особенности ее реализации связаны с ограниченностью финансовых средств: неизбежностью организационных мер, связанных со свертыванием ряда программ социального развития и сокращением численности персонала: повышенной социально-психологической напряженностью в коллективе.
Основная задача кадровой политики в условиях кризиса — выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала и обеспечение максимально возможной социальной защиты персонала.
В период кризиса кадровая политика организации должна быть направлена на решение следующих задач:
1. Формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия.
2. Сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия.
3. Реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи:
- с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия;
- с реализацией инновационных инвестиционных проектов;
- с диверсификацией производства;
- с реорганизацией предприятия.
4. Снижение социально-психологической напряженности в коллективе.
5. Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников. Формирование антикризисной команды Основная цель руководителя предприятия в кризисных условиях — не довести неплатежеспособное предприятие до процедуры банкротства; обеспечить его выживание и развитие.
Его основная задача — разработать и реализовать программу оздоровления и развития. Ни действующий руководитель, ни внешний управляющий не сможет это сделать без участия руководителей и специалистов предприятия. Их участие или неучастие в программе оздоровления предприятия может проявляться в активном содействии, сотрудничестве или, напротив, в формальном исполнении поручении, а то и в пассивном бездействии и даже сопротивлении нововведениям.
Антикризисная команда — состав руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанными с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию
В этих условиях важно выделить людей, готовых сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия. Они-то и составляют антикризисную команду руководителя. Управленческая антикризисная команда — это не отдельное подразделение или неформальное образование. Под условным названием «антикризисная команда» следует понимать определенный состав менеджеров и специалистов, объединенных единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия.
Именно эта цель и общие интересы связывают руководителей и специалистов разных уровней и профиля в команду. Это первое условие необходимо, но не достаточно для формирования дееспособной команды.
Второе условие — в нее должны входить профессионально подготовленные к решению задач оздоровления предприятия люди трех категорий:
1. Адаптивные менеджеры, способные:
- легко адаптироваться к изменениям во внешней среде нововведениям в организации;
- взять на себя дополнительные функции, права и полномочия;
- возглавить, если понадобится, отдельные относительно самостоятельные подразделения (субструктуры), которые могут появиться в результате реструктуризации и организационных преобразований;
- мобилизовать сотрудников на выполнение, возможно, несвойственных задач кризисного и инновационного периода;
- снимать социально-психологическое напряжение в коллективах, вести разъяснительную работу.
2. Квалифицированные специалисты, способные решать организационно-технологические, экономические и финансовые задачи инновационного и антикризисного характера.
3. Маркетологи (руководители и специалисты), обладающие информацией, связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамичного изучения спроса, поиска и освоения новых ниш и торговых связей.
Третье условие — готовность к командной работе.
В числе квалифицированных руководителей и специалистов предприятия могут быть и такие, которые не готовы к сотрудничеству и взаимодействию в командной работе. Основные причины:
- они себя не идентифицируют с общей целью и интересами выживания предприятия, недостаточно представляя их себе;
- справедливо надеются, что при их квалификации они легко найдут другую работу;
- профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой оздоровления предприятия.
Таким образом, в задачи руководителя предприятия, как и внешнего управляющего, входят:
- выявление менеджеров и специалистов, профессионально способных и готовых к командной работе по оздоровлению предприятия;
- приведение в согласование личных интересов членов команды и общих целей организации;
- организация ускоренной целевой подготовки менеджеров и специалистов, ориентированной на решение определенных задач программы оздоровления;
- выявление расхождений в профессиональной оценке проблем и путей их решения, использование механизма согласования и коллективного процесса принятия решений;
- мобилизация членов команды на достижение общих целей выживания и развития организации.
При формировании команды используются индивидуальные и совещательные формы работы, воспитательные, экономические и организационные методы воздействия. А в случаях немотивированного противодействия отдельных лиц уместно их исключение из состава команды, вплоть до расторжения трудового договора.
