Кадровый потенциал — совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации.
Кадровый потенциал характеризует ценность «человеческих ресурсов» предприятия. Известный авторитет в области менеджмента Ли Якокка заявляет, что хозяйственные организации можно в конечном счете свести к трем характеристикам: люди, продукт, прибыль, но на первом месте всегда люди. КПл кризисного предприятия представляет ценность как для самой организации, так и для внешних инвесторов, возможных покупателей обанкротившегося предприятия и кредиторов. Суть концепции «человеческих ресурсов» состоит в применении экономических критериев к оценке роли человеческого фактора в организации.
Для организации кадровый потенциал является важнейшим фактором выживания. Для инвесторов, покупателей и кредиторов кадровый потенциал может служить составляющей «гудвилл» при оценке предприятия.
Имя, репутацию предприятию создают люди. Поэтому цена гудвилла (как разница между рыночной и балансовой стоимостью предприятия) в значительной мере отражает ценность кадровый потенциал предприятия.
Цена репутации
- В 1988 г. фирма Philip Morris купила почти за 13 млрд. дол. США фирму Craft, что в четыре раза превышало балансовую стоимость последней.
- Стоимость товарного знака компании Craisler составила 74 млрд. дол. Заплатила за него американская компания Dodo.
- Рыночная стоимость товарного знака «Camel» — 10 млрд. дол.
- Рыночная стоимость товарного знака «Coca-cola» -3 млрд. дол.
- Рыночная стоимость товарного знака водки «Столичная» составляет 400 млн. дол., что равно 10-летнему объему продажи водки, реализуемой отечественными производителями за рубежом.
- Стоимость товарного знака на прогрессивную медицинскую технику, в которой использовались изобретения и ноу-хау, составила 16 млн. дол. Товарный знак явился вкладом отечественной фирмы в уставный капитал совместного российско-американского предприятия.
- Американская фирма Intertorg оценила в 1 млн. дол. стоимость права использования зарегистрированного в США факсимиле.
Для комплексной оценки кадрового потенциала используются три группы взаимодополняющих оценок: стоимостные; количественные; качественные.
Стоимостные оценки базируются на возникшей в 60-е годы нашего столетия теории «кадрового капитала», одним из ярких представителей которой является американский ученый Р. Лайкерт.
Известны два основных подхода к стоимостной оценке КПл:
- модели активов (затратный подход);
- модели полезности.
Их реализация в основном выполняется по следующим схемам.
Модели активов (затратные):
- учет затрат на капитал (по аналогии с основным капиталом) и его амортизацию;
- долгосрочные вложения, увеличение размера «человеческого капитала»;
- нормативные сроки амортизации;
- списание потерь.
Модели полезности:
- оценка эффекта (полезности) тех или иных кадровых инвестиций;
- оценка экономических последствий трудового поведения людей в результате проведения тех или иных мероприятий:
- рост производительности;
- улучшение качества;
- увеличение продажи;
- сокращение срока освоения мощностей и т.п.
Количественные оценки КПл определяются по таким показателям, как:
- численность персонала;
- профессионально-квалификационный состав;
- половозрастной состав;
- укомплектованность по должностям, специальностям и. профессиям;
- соотношение среднего разряда работ и рабочих и др.
Качественные характеристики КПл дают оценку коллективу организации в целом:
- организационная культура;
- корпоративный дух;
- наличие формальных и неформальных групп;
- социально-психологический климат и др.
Индивидуальные характеристики КПл служат для оценки профессионально-личностных качеств отдельных руководителей, специалистов и работников:
- квалификация;
- профессиональный опыт;
- качества менеджера;
- психофизиологические особенности;
- владение ноу-хау;
- конкурентоспособность на рынке труда и др.
Для профессионально-личностной оценки выделяются группы персонала, представляющие особый интерес для характеристики кадрового потенциала.
- Классные специалисты, имеющие изобретения, знающие всю технологию производства или уникальную технологию, владеющие секретом, дипломанты конкурсов и т.п.
- Высококвалифицированные работники, результаты труда которых составляют основной вклад в результаты деятельности предприятия.
- Разработчики идей, лица, обладающие высоким уровнем стратегического и инновационного мышления.
- Так называемая внутрифирменная управленческая «элита» (команда профессиональных менеджеров).
- Лица, имеющие личные связи в инстанциях и способные существенным образом отстаивать интересы предприятия в органах различных ветвей власти, финансово-кредитной сфере, средствах массовой информации и т.д. и вообще влиять на ход экономической деятельности.
- Конфликтующие личности, являющиеся причиной ухудшения морально-психологического климата и возникновения конфликтных ситуаций.
- Лица, составляющие так называемый кадровый балласт предприятия, т.е. работники, не имеющие видимых перспектив развития и обучения до требуемого уровня.
Для всесторонней оценки кадрового потенциала на кризисном предприятии проводится так называемый кадровый аудит. Предметом оценки кадрового аудита является:
- адекватность кадрового потенциала совокупного работника задачам предприятия;
- соответствие численности, профессионально-квалификационного состава, среднего разряда, производительности и других количественных показателей необходимому или проектируемому значению;
- влияние профессиональных и личностных качеств отдельных работников (управленческой и профессиональной «элиты») на уровень КПл и оценку предприятия в целом;
- затраты на реструктуризацию с целью приведения в соответствие указанных показателей, в том числе на высвобождение, переподготовку, трудоустройство.
На кризисном предприятии реструктуризация кадрового потенциала производится в соответствии с бизнес-планом или программой выживания и развития.
Для составления плана реструктуризации кадрового потенциала наряду с количественными показателями КПл указанными выше, необходимы следующие данные:
- численность высвобождаемых работников;
- их профессионально-квалификационный состав в сравнении с потребностями на рынке труда;
- половозрастной состав;
- численность требующих переподготовки для последующего трудоустройства, численность нуждающихся в конкретных мерах социальной защиты;
- численность и профессионально-квалификационный состав требующихся кадров для нового производства (по бизнес-плану инновационного проекта).
Структура затрат на реструктуризацию КПл включает в себя расходы:
- на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;
- на маркетинг на рынке труда в целях поиска, привлечения и найма работников нужной профессии, специальности и квалификации;
- на высвобождение излишнего персонала (выходное пособие, повышение квалификации или переподготовка для последующего трудоустройства, меры по социальной защите и т.п.).
Таким образом, в задачи менеджмента в кризисных условиях входит:
1. Выявление ядра кадрового потенциала (КПл), представляющего особую ценность для предприятия.
2. Проведение кадрового аудита и оценки КПл с целью определения:
- степени влияния КПл на рыночную цену предприятия в качестве «гудвилла» (повышение, снижение);
- степени влияния КПл на инвестиционную привлекательность предприятия;
- объема затрат на реструктуризацию КПл.
3. Разработка и реализация мер по сохранению и развитию КПл.
4. Реструктуризация КПл.
