Дифференцированная оплата труда медицинского персонала, стимулирующая трудовую деятельность, должна отвечать следующим требованиям:
- быть персонифицированной (персональной);
- основываться на объективных критериях оценки трудозатрат работника;
- быть понятной работнику;
- не утяжелять документооборот;
- быть прозрачной для контроля;
- стимулировать повышение качества медицинской помощи и ресурсосберегающие технологии;
- не ущемлять права пациента;
- способствовать социальной защите медицинского работника.
Перечисленные требования усложняют задачу, стоящую перед разработчиками дифференцированной системы оплаты труда, но конкретизируют направления реализации поставленной цели. Для разработки дифференцированной системы оплаты труда медицинского персонала необходимы следующие условия:
- осознанная необходимость администрации и персонала медицинского учреждения в стимулирующей системе оплаты труда;
- достаточность финансовых средств;
- разработанные критерии оценки трудозатрат медицинского персонала;
- разработанные и адаптированные к деятельности конкретного ЛПУ компоненты и механизмы управленческого учета;
- соответствующее информационное обеспечение:
- наличие медицинского информационно-аналитического центра;
- разработанные классификаторы медицинских услуг;
- наличие программного продукта;
- эффективная система учета, оценки и анализа объемов медицинских услуг и затрат;
- обученный по вопросам сбора, обработки и анализа информации о медицинских услугах и затратах персонал ЛПУ;
- гибкая структура системы клинического управления.
Создание стимулирующих систем оплаты труда в здравоохранении требует новых подходов, основанных на компонентах и механизмах управленческого учета.
Преодолеть некоторые отрицательные моменты существующей системы оплаты труда, повысить эффективность управления персоналом возможно благодаря введению контрактной (договорной) системы найма на работу и оплаты труда. Такая система должна содержать комплекс мер, учитывающий все аспекты прямого и косвенного стимулирования заинтересованности каждого работника в положительных результатах хозяйственной деятельности учреждения, так же как и прямой заинтересованности учреждения в моральном и материальном благополучии каждого работника. В рамках персональной контрактной системы легко проследить взаимосвязь интересов личности, трудового коллектива и учреждения как объекта производства.
Система оплаты труда по контракту предусматривает прямую зависимость величины итогового вознаграждения за труд от результатов хозяйственной деятельности учреждения с учетом:
- государственной гарантии минимального уровня оплаты труда работника, квалификации работника и стажа работы при условии безоговорочного соблюдения норм рабочего времени и выполнения объема работ (норм нагрузки), предусмотренных действующим законодательством (базовый оклад по ETC);
- профессионального мастерства и уровня личной заинтересованности в проявлении творческого подхода к выполняемым работам (профессиональная надбавка);
- степени дополнительной производственной нагрузки и напряженности труда (производственная надбавка);
- потенциальной эффективности личного вклада работника в экономические результаты деятельности учреждения, если результаты положительны и учреждение заработало достаточное количество средств в фонд заработной платы (ежемесячная премиальная надбавка по коэффициенту сложности работ – КСР);
- достижения максимальной эффективности деятельности каждого отдельного работника и учреждения в целом, полного объединения личных и коллективных интересов (премиальное вознаграждение по итогам работы за квартал и год – квартальная, годовая премия).
Вместе с тем существует и обратная зависимость. Экономическое благополучие коллектива учреждения полностью зависит от результатов хозяйственной деятельности, которая, в свою очередь, зависит от качества выполняемых работ (оказываемых медицинских услуг, предоставляемого сервиса), что формирует репутацию и престиж учреждения. Престижность же учреждения, формируемая за счет качества труда, личной активности и предприимчивости каждого отдельного работника, гарантирует конкурентоспособность учреждения и наличие постоянных объемов работы, выполнение которых обеспечивает экономическое благополучие трудового коллектива. Таким образом, интересы личности, коллектива и учреждения замыкаются в единую цепь, каждое звено в которой – отдельный работник. В контрактую систему введена система оценки качества исполнения контракта. Оценка качества исполнения трудового договора (контракта) – это оценка личного вклада работника в производственную и иную деятельность учреждения, производимая администрацией учреждения (работодателем). Критерием является система субъективных и объективных оценок личных результатов трудовой деятельности каждого работника и их влияния на экономические результаты деятельности учреждения.
Система оценки позволяет:
- своевременно отслеживать и выявлять слабые места в организации технологии производственного процесса на всех уровнях;
- подбирать оптимальные варианты персональной производственной нагрузки с учетом потенциальных и реальных возможностей каждого работника, его наклонностей и способностей, а также регулировать его материальное вознаграждение эквивалентно эффективности реального вклада в экономическое благополучие учреждения;
- осуществлять эффективную кадровую политику, производить грамотную расстановку кадров.
Однако контрактная система игнорирует прямые личные интересы. Это касается в первую очередь механизмов экономии финансовых средств за счет уменьшения фонда заработной платы в случае неудовлетворительного (скорее, критического) экономического положения учреждения, а также механизма уменьшения штатной численности в случае снижения объемов работ. Эти механизмы необходимы учреждению для выживания в экстремально неблагоприятных ситуациях. Но и в этих случаях остается фактор косвенной заинтересованности каждого работника.
Контрактная система найма включает в свою организационную основу систему участия работников в распределении прибыли. Под системой участия работников в прибыли учреждения понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате оказания платных медицинских услуг, повышения качества или увеличения объемов работы. При этом рассматривается деятельность всего ЛПУ или деятельность отдельного структурного подразделения, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и административно-хозяйственные работники.
Изучение практической деятельности учреждения позволяет выделить такие общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибыли, как:
- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;
- заранее согласованные принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
- отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
- соответствие заработной платы реальному вкладу сотрудника в успех учреждения и разумным жизненным расходам;
- ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;
- распространение принципа материального стимулирования на всех работников учреждения и его постоянный характер;
- отсутствие выплат, не зависящих от результатов работы (в таком случае лучше не премировать вообще никого);
- невозможность премирования «плохих» работников; никогда нельзя наказывать работника материально, если он совершил ошибку по вине руководства, даже в дни кризисов;
- отсутствие в учреждении секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.
Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра заработных плат: на первом этапе заработную плату пересматривает коллектив, на втором – руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами. Важно помнить, что в малых и средних фирмах оплата труда руководителей не должна быть выше более чем в два раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.
Конечно же, методы материального стимулирования могут внести существенный вклад в организацию труда персонала, но они не единственные. И использование лишь материальных методов не приведет к желаемому результату, для более эффективной организации труда необходимо и моральное стимулирование.
