Успех инновационной деятельности современной организации во многом зависит от эффективности управления персоналом – важнейшей функциональной подсистемы предприятия и ценнейшего ресурса инновационного развития.
Обладая особыми стратегическими и оперативными функциями, человеческий фактор играет центральную роль в интеллектуализации и информатизации производства.
До последнего времени само понятие «управление персоналом» вообще отсутствовало в управленческой практике. Несмотря на то, что каждая организация имела функциональную подсистему управления кадрами, само это управление входило в компетенцию руководителя подразделения.
Основное структурное подразделение по управлению персоналом – отдел кадров выполнял лишь функции планирования трудовых ресурсов, приема и увольнения работников, организации обучения на курсах повышения квалификации и переподготовки. Функционально отдел кадров не был связан с подразделениями организации труда и не обладал профессионализмом для обеспечения оптимального функционирования персонала в инновационных системах.
По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед организациями начали возникать принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами. Сначала это были вопросы стимулирования работников и создания конкурентоспособных пакетов компенсации, сохранения на предприятии высококвалифицированных специалистов, у которых появилась возможность выбирать место работы и вознаграждение, затем – индексация заработной платы в условиях высокой инфляции и, наконец, проблемы повышения производительности и сокращения численности сотрудников под давлением конкуренции.
В настоящее время кадровые службы организаций должны эффективно решать такие проблемы, связанные с управлением персоналом, как:
- планирование трудовых ресурсов – определение потребности в кадрах в зависимости от стратегии развития производства;
- создание резерва персонала, подбор кандидатов, определение групп резерва;
- отбор персонала из групп резерва;
- оформление трудовых контрактов;
- оценка трудовой деятельности каждого работника;
- перевод, повышение, понижение, увольнение в зависимости от результатов труда;
- профориентация и адаптация – введение новых работников в коллектив, в процесс производства;
- определение заработной платы и льгот в целях привлечения, сохранения и закрепления кадров;
- обучение кадров;
- подготовка руководящих кадров и др.
Решение этих задач требует совершенно иных инновационных навыков, чем те, которых было достаточно для ведения документации и составления отчетов, выдачи справок, оформления пенсий, подготовки приказов о поощрении и наказании, оформления больничных листов, ведения табельного учета, ведения личных дел сотрудников, технического обучения, подготовки и повышения квалификации ИТР, переписки с райвоенкоматом и сторонними организациями, подготовки приказов руководителя по личному составу.
Как известно, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением, т. е. быть способной создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые в единстве методы, процедуры, программы представляют собой системы управления персоналом.
Модель управления персоналом организации
Инновационные подходы к управлению персоналом в отличие от традиционных просматриваются здесь по всем отдельно взятым системам, в частности в системе подбора персонала. При традиционном подходе объем работы по набору определяется в значительной мере разницей между имеющейся рабочей силой и будущей потребностью в ней. В инновационной деятельности, которая характеризуется неопределенностью и значительным риском, сложно прогнозировать будущие потребности в рабочей силе: необходимо оценить соответствие возможностей работников с точки зрения их адаптации к стохастическим социальным процессам и уровня их квалификации – содержанию инновационной деятельности.
Инновационный тип современного производства по-новому формулирует проблему профессиональной успешности, а в связи с этим формирует особую систему отбора, переобучения и социальной адаптации работника. Новая ситуация заставляет искать нетрадиционные социальные технологии, требует от работника умения сочетать врожденные и приобретенные качества с требованиями окружающей среды. Инновационные структуры требуют от работника особой гибкости мышления, эффективной системы восприятия, внутренней потребности в творчестве, своеобразной формы самореализации и интеграции в социальную систему. Они ориентированы в первую очередь на высококвалифицированную рабочую силу, центральным звеном которой является личность новатора-ученого или новатора-менеджера. Ключевой фигурой в инновационной деятельности становится интеллектуал, для которого наибольшее значение приобретают смысловая значимость труда и высокая внутренняя мотивация. Особые требования к ключевой фигуре новатора должны сочетаться с совершенствованием коммуникативных процессов и межличностных отношений.
Многие зарубежные компании при конкурсном отборе инновационных менеджеров используют тесты соответствия качеств работника требованиям условий деятельности инновационного управляющего. Важнейшими качествами при отборе конкурсантов являются организаторские способности, опирающиеся на инициативность, целеустремленность, упорство в достижении целей. Наиболее высокую оценку получает тот кандидат, в котором лидерство сочетается с высокой ответственностью, дружелюбным отношением к окружающим, а оперативность и точность – со своевременностью принимаемых решений.
Примерный тест на соответствие качествам, требуемым от инновационного менеджера, приводится в табл.
Тест на соответствие качествам, требуемым от инновационного менеджера
| Качества | Оценка, баллов | |||
| 4 | 3 | 2 | 1 | |
| Инициативность | Ищет дополнительные задания. Активный, открытый | Проявляет находчивость и смекалку при выполнении основного задания | Выполняет необходимый объем работы без дополнительных указаний | Безынициативный, пассивный, ждет указаний |
| Лидерство | Сильная личность. Внушает доверие и уверенность | Умело отдает эффективные приказы | Ведет рутинные дела | Ведомый |
| Отношение к сотрудникам | Позитивное, дружелюбное | Приятный, тактичный | Иногда замкнут, труден в общении | Сварливый, замкнутый, некоммуникабельный |
| Ответственность | Проявляет ответственность при выполнении любых поручений | Соглашается с поручениями | Неохотно соглашается с поручениями |
Уклоняется от любых поручений |
| Организаторские способности | Очень способный, умеет убеждать, строить логические доказательства. Рациональный | Способный организатор | Средние способности | Не способен к убеждению и рационализации. Плохой организатор |
| Решительность | Быстрый, точный, уверенный в себе, оперативный | Основательный, осторожный, осмотрительный | Решительный, но делает много ошибок | Сомневающийся и боязливый |
| Упорство в достижении цели | Целеустремленный. Не боится трудностей | Предпринимает постоянные усилия | Средний уровень упорства | Упорство практически отсутствует |
Высокий уровень реализации нововведений обязательно должен базироваться на творческих способностях и достижениях персонала. Оценивая качества персонала важно соединять типовые количественные методики с такими качественными критериями, как публикации и патенты.
Задачи по отбору персонала еще сложнее. Поскольку имеющаяся информация о работнике относится к прошлым достижениям кандидатов в инновационное подразделение, по ней чрезвычайно сложно судить о соответствии кандидата будущим условиям работы. Поэтому на этапе отбора персонала необходимо пользоваться системой тестов, конкурсным отбором и т. д. Для этого необходимо определить понятия и критерии профессиональной успешности и применять методику оценки профессионально значимых качеств, их динамики, а также учитывать особенности формирования профессиональных умений и навыков в процессе обучения персонала.
Инновационные подходы к управлению персоналом должны основываться также на учете специфики человеческих ресурсов, которая состоит в следующем.
1. Люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие – эмоционально-осмысленная, а не механическая, и, следовательно, процесс взаимодействия между организацией и работником является двусторонним.
2. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, а это – наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации.
3. Трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30–50 лет, соответственно отношения между работником и организацией могут иметь долговременный характер.
4. Люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от нее помощи в реализации своих целей. Удовлетворенность работника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность со стороны организации.
