Сочетание внутренних и внешних условий
Анализ текущего положения предприятия должен быть дополнен прогнозом его будущего при различных сценариях развития внутренней и внешней среды предприятий. Необходимо представить развитие предприятия при следующих внешних обстоятельствах.
1. Сохранение сложившихся тенденций внешней среды. Можно использовать методы прогнозирования банкротства предприятия с использованием финансовых коэффициентов, экономико-математического моделирования.
2. Вероятные изменения внешней среды предприятия. Необходимо предусматривать, по крайней мере, два варианта изменений внешней среды: благоприятный и негативный.
Каждому варианту изменения внешней среды соответствует или иной вариант изменения внутренней среды предприятия:
- сохранение внутренней среды предприятия (развитие по сложившейся тенденции);
- сознательная корректировка внутренней среды предприятия без использования значительных внешних источников поддержки;
- реализация тех или иных инвестиционных проектов, бизнес-планов, реформирование предприятия, финансируемые в значительной мере из внешних источников.
Ранняя стадия банкротства
Финансовые трудности могут быть выявлены на ранних стадиях по слабым сигналам. Если анализ покажет преобладающее влияние негативных внешних условий, на раннем этапе могут оказаться достаточными приспособительные меры.
А) Приспособление предприятия к высокой инфляции. Общий подход заключается в том, чтобы учет инфляции осуществлялся бы при принятии всех управленческих решений, и инфляционные издержки по возможности переносились на клиентов. Конкретные способы приспособления высокой инфляции могут быть следующими:
1) Усиление централизации в управлении финансами, особенно затратами.
Необходимо незамедлительно избавиться от лишних затрат, перенести на будущее затраты полезные, но не настоятельные, оптимизировать запасы и т.д.
2) Расширение использования различных форм встречной торговли, т.е. любых форм взаимоотношений с клиентами, которые снижают риск колебания цен.
Кроме обычных товарообменных сделок, используются компенсационные сделки, например, поставка оборудования в обмен на будущие товары, производимые на этом оборудовании. Развивается товарообмен в рамках более сложных соглашений о сотрудничестве, особенно если речь идет о зарубежных связях.
3) Минимизация активов, не приносящих дохода, уменьшение стоимости привлечения средств (стоимости пассивов).
Необходимо добиться того, чтобы эффективность использования активов была выше темпа их обесценения и выше цены Ваших обязательств, которые финансируют соответствующие активы. Для соответствующего управления активами и пассивами нужно начать оценку реальной стоимости активов и пассивов. Необходимо организовать регулярный отчет финансистов и руководителей «центров ответственности» и «центров прибыли» по принятым ими мерам по минимизации активов, не приносящих доходов, и увеличению эффективности использования активов.
4) Оптимизация политики ценообразования.
Необходимо организовать прогнозирование роста затрат с тем, чтобы либо индексировать цены ваших товаров и услуг, либо привязать их динамику к более надежному основанию («жесткой» валюте, трудозатратам с переводом в индексированную зарплату и т.д.).
Если индекс цен покупок предприятия будет ниже индекса цен продаж предприятия, то это будет означать, что предприятию удалось перенести инфляционные издержки на клиентов. Для решения перечисленных задач необходимо наладить изучение соответствующих динамических рядов. В свою очередь, управленческий бухгалтерский учет должен показать, в какой мере затраты предприятия растут за счет перерасхода и за счет инфляции.
5) Сбалансированность денежных активов и дебиторской задолженности с обязательствами (кредиторской задолженностью).
В этом случае, во-первых, долги предприятия покрываются ожидаемыми поступлениями средств и, во-вторых, падение покупательной способности дебиторской задолженности покрывается потерей покупательной способности кредиторской задолженности предприятия.
6) Усиление внимания к политике правительства, местных органов власти.
Важно организовать сбор и анализ информации о проводимых и готовящихся мероприятиях правительства и местных органов власти с тем, чтобы всегда быть готовым к резким переменам.
7) Повышение гибкости и координации управления внутри предприятия.
В условиях высокой неустойчивости, неопределенности управленческая структура и потоки информации не могут быть стабильными. Необходимо ориентироваться, больше на временные структуры и группы, создаваемые для решения новых проблем; организовывать службы быстрого реагирования.
8) Планирование всех денежных расходов на основе анализа притока реальных денежных средств. В первую очередь, обратить внимание на привязку заработной платы руководителей к увеличению притока денежных средств.
Б) Приспособление предприятия к спаду производства, разрыву традиционных хозяйственных связей. Возможность приспособления связана с тем, что общий спад производственной активности происходит неравномерно по отраслям и регионам, а традиционные хозяйственные связи могут быть заменены новыми и т.д.
Приспособление отдельного предприятия к инфляции означает чаще всего создание условий для переноса инфляционных издержек на клиентов предприятия. Приспособление, таким образом, не только ускоряет инфляцию, но и закрепляет ее негативные последствия. Приспособительная политика отдельных предприятий имеет общественные негативные последствия и может быть рекомендована лишь как временная и вынужденная.
Конкретные меры могут быть следующими:
1) Внедрение управленческого бухгалтерского учета и проведение на его основе анализа устойчивости предприятия к падению объемов продаж отдельных видов продукции, определение границы падения, когда затраты перестают окупаться, определение самого низкого уровня цен отдельных видов продукции, окупающего лишь прямые затраты. Низший уровень цены должен обеспечивать покрытие прямых затрат. Косвенные же расходы могут окупаться при продаже той продукции, которая пользуется наибольшим спросом.
2) При необходимости проведение мероприятий по повышению устойчивости предприятия к падению объемов продаж.
Достигается это снижением доли постоянных расходов в общих затратах. Если, например, поставить заработки руководителей в зависимость от прибыли, сократить управленческий персонал, освободиться от части заемного капитала, можно снизить процентные платежи и т.п.
3) При необходимости — проведение диверсификации производства, усиление внимания к производству с низким ожидаемым уровнем падения.
Достигается это расчетом так называемых «коэффициентов бета» различных отраслей. Необходимо организовать устойчивое производство самостоятельно, либо вложить в него свои средства в качестве пайщиков или акционеров.
4) Организация отраслевых, межотраслевых, региональных, межрегиональных ассоциаций, союзов, позволяющих создать свой рынок, стабилизировать хозяйственные связи обойти аутсайдеров.
5) Разработка альтернативных сценариев будущего, стратегических планов, с тем чтобы заранее иметь программы действий для различных обстоятельств.
Острая стадия банкротства
Падение финансовой устойчивости предприятия может оказаться более глубоким. Тогда необходима серия мероприятий:
- чрезвычайные мероприятия по решению краткосрочных проблем;
- стратегические меры, рассчитанные на весь период выхода предприятия из кризиса.
В числе чрезвычайных, пожарных мероприятий поддержки предприятия, как показывает опыт, чаще всего используются следующие:
- смена руководителей подразделений (если есть очевидные признаки их некомпетентности);
- изменение организационной структуры предприятия: сокращение аппарата управления, централизация контрольно-плановых функций, возможно, продажа отдельных филиалов и подразделений (хотя до разработки более долгосрочной стратегии с последним надо быть осторожнее);
- психологическая переориентация персонала;
- сокращение номенклатуры продукции и услуг (немедленный отказ от очевидно убыточных производств);
- усиленный маркетинг (до разработки стратегии маркетинговые службы могут разобраться с возможностями продажи части активов предприятия, выявить дополнительный спрос на продукцию предприятия).
Перечисленные меры, как показывает статистика банкротств в развитых странах, являются наиболее часто применяемыми. Однако возможны и иные действия.
Разработка стратегии финансового оздоровления требует комплексного исследования предприятия в широком смысле как системы, которой угрожает банкротство.
Объективным выходом в любом случае угрозы банкротств являются:
- сжатие, если не полное исчезновение обанкротившегося производства, как лишнего в данной отрасли;
- частичное или полное перепрофилирование предприятия, что может оказаться выгодным при достаточных темпах роста других отраслей и подотраслей экономики.
Анализ всех потенциально возможных вариантов глубокой реорганизации предприятия входит в технологию составления бизнес-плана финансового оздоровления предприятия.
Поиск наиболее рациональных путей финансового оздоровления предприятия может происходить одним из двух путей.
А) Фирмы, имеющие реальную прибыль, могут составлять:
- бизнес-план инвестирования (для случая устойчивого положения и расчетов на долгосрочную прибыль);
- бизнес-план повышения устойчивости фирмы (для случая неустойчивой, краткосрочной прибыли).
При этом оценить устойчивость прибыли можно следующим образом.
Необходимо установить, в какой стадии жизненного цикла находится фирма, ее основная продукция, отрасль в целом. Убытки на начальной стадии преодолеваются в последующем, если, конечно, преодолеваются первоначальные трудности. Высокая прибыль на стадии расширения обещает быть долгосрочной, если в результате финансовых ошибок не будет перейден разумный предел заимствования. Высокая прибыль на стадии зрелости в любой момент может быть уничтожена конкурентами, ранее других перестроившими номенклатуру продукции.
Стратегия финансового оздоровления включает в себя определение путей решения проблемы накопившейся задолженности и дальнейшего развития предприятия.
Б) Фирмы, имеющие реальные убытки, должны составлять:
- краткосрочный бизнес-план чрезвычайных мероприятий;
- средне- и долгосрочные бизнес-планы повышения устойчивости предприятия, его финансового оздоровления.
Это могут быть:
- бизнес-планы плавного изменения структуры производства (на предплановой стадии проводится факторный анализ убытков, внутриотраслевые сопоставления);
- бизнес-планы резкого отказа от сложившейся номенклатуры, как правило в случае, если анализ динамики затрат и доходов покажет их неблагоприятный и малоуправляемый в данной отрасли характер (на предплановой стадии необходим комплексный анализ потенциала фирмы в сопоставлении с комплексным анализом регионального рынка, а также применение специальных приемов поиска новых направлений).
