Немного из истории
Библейская легенда гласит, что бог смешал языки строителей Вавилонской башни «от земли до неба» и построить ее не удалось, получилось «столпотворение»; организация работ и управление ими были безнадежно нарушены, так как без общего языка не может быть и общего дела.
Судя по найденному учеными описанию башни, она должна была достигать высоты 91 м, на постройку ее требовалось много миллионов кирпичей. Без современных машин возведение ее потребовало бы работы 10 тыс. человек в течение 20 лет. Действительная история этой постройки до нас не дошла.
Историки рассказывают о надсмотрщиках над тысячами рабов, строивших египетские пирамиды. Устройство и расположение пирамид свидетельствуют об искусстве и знаниях тех, кто «проектировал» их и руководил строительством.
Управление начало отделяться от самого производства, по-видимому, еще в глубокой древности, но это были лишь зачатки такой формы разделения труда, так как управлять нужно было хотя и коллективной, но простейшей однородной работой.
По правительственному положению о Тульском оружейном заводе (1782 год) руководителю его, заводскому «приставу», подчинялось трое «надзирателей» (плотничного, столярного и кузнечного мастерства), а тем, в свою очередь, «поручики», ведавшие цехами. Мастера-оружейники выбирали «старост».
Производство продолжало развиваться, требовались новые формы управления. В 1823 году Александр I утвердил новое положение о заводе. Во главе был поставлен «командир», он же возглавлял правление из трех отделений: по административно-хозяйственным, финансовым и техническим вопросам. Помощник «командира» руководил «искусственной» (производственно-технической) частью. У него были офицеры — начальники цехов, которым подчинялись выборные оружейные старшины. Звания — как на воинской службе. Копировались не только воинские звания, но и армейский метод управления: старшему начальнику подчинялись младшие, им — следующие по рангу и т. д. Никто другой командовать не мог. Такая система управления называется линейной.
Но производство на крупных заводах становилось слишком сложным, чтобы даже самый лучший начальник мог один решать все вопросы: снабжения, техники, кадров и др.— и притом успевал бы еще налаживать усложнившиеся связи в производстве. И вот, в противоположность линейному руководству (оно продержалось довольно долго), новое, функциональное управление давало много прав отделам заводоуправления, занимавшимся каждый своими вопросами, а также специальным мастерам в цехах: одни планировали работу, другие налаживали станки, третьи следили за дисциплиной рабочих, четвертые проверяли качество изделий, а всего было до восьми специальных мастеров и инструкторов. Такая система, предложенная Тейлором на рубеже XIX и XX веков, в противовес линейной, в чистом виде не привилась: когда распоряжаются многие, нет единства действий всех частей предприятия.
Правильно сочетать общее руководство всем предприятием с решением множества специальных вопросов в центре и в цехах — необходимая, но очень трудная задача; она возникает вновь и вновь, на каждой новой ступени развития промышленности.
Связи и иерархия
Как известно, нет ничего более практичного, чем хорошая теория. Из всего, что было написано в этой книге до сих пор, читатель должен сделать вывод, что правильные трудовые связи между участниками общей работы — главное в организации производства. И чем больше людей работают совместно, тем сложнее организовать труд коллектива и управлять им. В бригаде А. Стаханова действовала система из трех звеньев с тремя связями. В бригаде из четырех человек, если каждый связан со всеми остальными, образуется шесть связей, при пяти человеках действуют десять, при шести — пятнадцать связей.
Из формулы следует, что количество связей растет как квадрат числа членов коллектива.
И вот наступает момент, когда группой работников должен руководить отдельный работник, допустим, при восьми участниках процесса, расчлененного на операции. Руководитель управляет всеми работниками непосредственно и налаживает связи между ними. У него 8 связей управления (с обратными связями 16); добавим 7 связей поддержания процесса; всего — 15 связей (с обратными — 23).
Но если выполняют очень сложную работу, требующую постоянной помощи и проверки на каждой операции и один руководитель не может справиться, то его надо разгрузить и дать ему двух помощников. У руководителя теперь 2 (с обратной — 4) связи управления и одна связь процесса между первым и вторым помощниками. Однако во всей системе прибавилось 2 человека; всего подчиненных, включая помощников, стало 10 человек, а связей — 17 (с обратными — 27).
Если работа еще более усложняется и увеличивается число ее участников, то необходимо ввести еще одну ступень руководства — управленческая пирамида возрастает на «этаж». В такой системе уже 14 связей управления (с обратными — 28) и 7 связей процесса, из которых 3 проходят через низовых руководителей, всего — 21 связь (с обратными — 35).
Мы упрощаем картину, считая, что работа замыкается на одном участке. В любой организации участвует много групп людей, много участков, цехов, отделов.
С увеличением коллектива на место простейшей структуры приходит иерархическая: руководство становится ступенчатым, через помощников, т. е. начальников нижестоящих звеньев. Но разгрузка управляющего (директора) достигается дорогой ценой: усложнением структуры органов управления. За что же расплачиваются так дорого? Прежде всего за возможность развивать разделение труда между работниками и улучшать руководство ими, специализировать каждого из руководителей всех ступеней управления на тех работах, которые выполняют в данной бригаде, цехе, отделе.
Такие преимущества появляются только при увеличении размеров предприятий. Развивать глубокое разделение труда очень мелким коллективам не под силу, обычно это вообще невозможно.
Пирамида управления, состоящая из вершины и одного «этажа», теперь не встречается. Современное управление экономикой и всей жизнью государства имеет форму иерархических «многоэтажных» структур. На среднего размера заводе в иерархии 4—6 этажей: рабочий — мастер (начальник участка) — начальник цеха (начальник производства) — директор (аналогично полку: боец — командир отделения — взвода — роты — батальона — полка). Над ними есть еще этажи управления и их штабы, например объединение, министерство (или дивизия, корпус, армия) и далее до Совета Министров СССР.
Теперь яснее становится, почему не могла привиться функциональная система управления; кроме того, что она ослабляла единоначалие основных руководителей производства от директора до мастера, она запутывала связи по руководству предприятием и его подразделениями вплоть до рабочего места.
Возвращаясь к истории
В начале XX века в США наибольшее распространение получил порядок, при котором предприятием руководит генеральный директор, опирающийся на две крупные службы: производственно-техническую и коммерческую. Чтобы все дело не «хромало», как тогда выражались знатоки организации, «обе эти ноги должны быть одинаковой длины, в противном случае нельзя рассчитывать на прочный успех». Такая же примерно схема была принята в Германии.
В марте 1912 года на собрании Русского общества технологов был сделан доклад о схеме организации завода папиросных и других точных машин. Работа отделов и цехов была связана в одно целое, но каждый из руководителей занимался своими (специализированными) обязанностями.
Управляющий заводом руководил общей организацией завода и направлял деятельность всех отделов: коммерческого, подготовительного (материалов, инструмента, станков, транспорта и др.), распределительного, конструкторского (он же ведал контролерами — приемщиками работ). Совет объединял представителей отделов под председательством управляющего заводом. Это было одно из наиболее хорошо организованных предприятий.
В управлении совместный труд людей нуждается всегда, но капиталист использует эту необходимую функцию для эксплуатации общественного труда, что обусловливает неустранимый антагонизм между ним и теми, чей труд он эксплуатирует.
Не случайно американский организатор Ф. Тейлор прежде всего хотел заставить рабочего повысить свою производительность, задавая ему наиболее напряженную дневную норму. Но где было взять обоснованные нормы? Их не было и не могло быть без спроектированного заранее технологического процесса.
Время станочной обработки Тейлор определял, тщательно изучая законы резания металла и стойкости резца, а время ручной работы устанавливал, замеряя каждое движение самого сильного, выносливого рабочего, причем предпочитал человека, слепо подчиняющегося всем его приказам. В. И. Ленин, рассматривая эту «научную» систему, писал, что «прогресс техники и науки означает в капиталистическом обществе прогресс в искусстве выжимать пот.
Расчетом норм по технологическому процессу, составлением рабочих инструкций, распределением работ по рабочим местам должен был заниматься распределительный отдел (и, как упоминалось выше, специальные мастера в цехах), который стал одним из главных (после конструкторского отделов «конторы» завода. Контора — заводоуправление, где все больше разделялся труд по руководству разными сторонами деятельности предприятия, стал «производить», но не продукцию, а документацию (кроме чертежей, которые стали необходимы еще раньше) — ведомости норм и инструкций, планов, отчетов и другие «бумаги».
Без этого в крупном предприятии обойтись нельзя, но и трудности возникают серьезные; недаром один предприниматель (в ФРГ) однажды воскликнул:
«Смотрите, как бы «конторская империя» нас не задавила!» Но когда находят наилучшие формы управления крупными предприятиями, такие, как создание объединений и комбинатов, то выявляются большие их преимущества перед мелкими.
Как организовано управление на наших предприятиях
Увеличиваются размеры и сложность предприятий: прежняя продукция заменяется новой, больше становится основных и вспомогательных цехов и служб, больше поставщиков.
Показана примерная схема построения управления машиностроительным заводом. У директора два заместителя. Первый заместитель директора — главный инженер занимается техникой, производством и его техническим обслуживанием. Ему подчинен ряд отделов. Передовые заводы создают при технологическом отделе лаборатории, помогающие применить в производстве технические новинки и сами их разрабатывающие. На заводах с развитыми литейными, кузнечными, термическими цехами создают отдел главного металлурга с лабораториями, изучающими качество металла и способы его улучшения.
Начальник производства (производственно-диспетчерского отдела) выдает планы работы и выпуска изделии производственным цехам на квартал и месяц, руководствуясь техпромфиппланом завода. Для непрерывного наблюдения и устранения нарушений хода работ во всех цехах диспетчерская группа ведет оперативные графики (мы уже о них знаем) и пользуется специальным коммутатором для связи с цехами, где тоже есть производственно-диспетчерское бюро. Отделу главного механика подчинен ремонтно-механический цех; в крупных цехах создают службу цехового механика. Если на заводе есть большое энергетическое хозяйство (котельная, компрессорная, электроподстанция и др.), то выделяют отдел главного энергетика, которому нередко придают свою ремонтную мастерскую.
Через главного инженера и с его участием директор намечает и проводит в жизнь техническую политику предприятия; через плановый и финансовый отделы (на крупных заводах выделяют такой отдел), с помощью бухгалтерии директор контролирует экономику всего предприятия.
Отдел труда и заработной платы, с одной стороны, участвует в экономической работе, например в системах заработной платы и премирования, в улучшении нормирования, с другой стороны, в организации труда; вместе с отделом кадров он занимается планированием состава работников цехов, отделов и служб, подготовкой кадров.
Одна группа работников отдела технического контроля (ОТК) проверяет качество поступающих на завод материалов, заготовок, деталей, изделий; другая контролирует полуфабрикаты и части изделий, изготовляемых в основных цехах своего завода, качество своего инструмента и ремонта. Отдельная группа работников проводит проверку и испытания готовых изделий. Кроме того, с помощью центральной измерительной лаборатории и ее филиалов в крупных цехах ОТК проверяет точность всех измерительных средств (инструментов, приборов, эталонов), где бы ими ни пользовались. Для того чтобы контролеры не зависели от начальников цехов при оценке качества их продукции, цеховые контрольные мастера подчиняются только начальнику ОТК, а не цеха. Это, однако, не значит, что контролеры не должны помогать производственникам предупреждать брак, изучать, почему он возникает и как его ликвидировать.
Обычно всеми подразделениями, занимающимися материально-техническим снабжением, транспортом и финансами, административно-хозяйственным обслуживанием (АХО), руководит заместитель директора по коммерческой части.
На крупнейших предприятиях нашей страны наряду с главным инженером введена должность главного экономиста, помогающего директору направлять и координировать работу всех отделов, от которых зависит состояние и улучшение экономики предприятия.
По схеме можно судить о подчинении цехов и функциональных отделов директору завода. А каковы взаимоотношения отделов с цехами? Мы уже обсудили плюсы и минусы функциональной системы управления. Теперь на наших предприятиях, не только машиностроительных, применяют иную систему; ее называют линейно-функциональной или «штабной». Весь аппарат управления должен быть штабом руководителя — подготовлять планы и решения в своей области, а когда они утверждены, проводить их в жизнь, помогая в этом директору предприятия и цехам, учитывая результаты работы, выявляя слабые и сильные участки.
Основные руководители, наделенные правами и ответственностью единоначальников, — это директор предприятия, начальники цехов, начальники участков и мастера; им помогают заведующие функциональными отделами.
В каждом цехе есть своя небольшая контора. Цеховой плановик, технолог, механик, экономист по труду (иногда и старший нормировщик) подчинены прямо начальнику цеха, а по своей специальности получают инструкции от соответствующих отделов заводоуправления.
Мы назвали схему примерной не только потому, что каждое предприятие вносит нужные ему изменения, «подгоняет одежду по своей фигуре». На заводе или фабрике, которая вошла в производственное объединение, становится возможным и экономичным уменьшить состав конструкторского, технологического отделов и за счет этого усилить, сконцентрировать техническое руководство всего объединения в центре, например на головном предприятии. То же относится к отделу снабжения, главного механика и к другим службам и вспомогательным цехам. Нередко удается ликвидировать часть отделов на отдельных заводах, вошедших в объединение.
