Высокий уровень требований, предъявляемых к менеджерам, заставляет подходить к подбору управленческих кадров очень внимательно.
Ведь допущенная при подборе менеджеров ошибка болезненно отразится на производстве. Конечно, эту ошибку можно будет через некоторое время исправить (менеджера заменить), но частая смена персонала вредит делу, потому что при назначении нового менеджера какое-то время подразделение или предприятие практически не управляется, а работает по инерции, и это, конечно, не может не отразиться на показателях его работы. Хорошо, когда коллектив производственного подразделения так организован, что может работать самостоятельно, без вмешательства менеджера. Но это бывает редко, только в тех случаях, когда до этого им руководил очень способный человек.
Кроме того, следует учитывать, что если вышестоящий руководитель часто меняет подчиненных ему менеджеров, то он постепенно теряет свои авторитет, так как у подчиненных теряется чувство уверенности в прочности своего положения, а это тоже никак не способствует улучшению работы, особенно над перспективными вопросами. Люди начинают считать себя временными работниками и обычно пытаются найти себе другое, более постоянное место. Все это приводит к текучести кадров. А ведь практика показывает, что менеджер, имеющий даже средние способности, но долго проработавший на одной и той же должности, обычно более полезен, чем талантливый менеджер, часто меняющий свою работу.
Некоторые руководители, боясь ошибиться, часто оформляют назначение подчиненных им менеджеров «временно исполняющими обязанности» и держат их такими «временными» в течение нескольких месяцев. Однако чаще всего это делать нецелесообразно, так как временно исполняющий обязанности обычно не включается в работу полностью, считает неудобным для себя проводить серьезную перестройку работы руководимого им подразделения и всю работу сводит к решению только текущих вопросов. В тех случаях, когда назначение должно быть осуществлено немедленно, конечно, можно назначить и временно исполняющих обязанности, но при этом не следует затягивать окончательное решение вопроса больше чем на месяц-два.
Следует не забывать, что технический уровень современного производства настолько высок, что каждому новому менеджеру требуется затратить много времени для того, чтобы хорошо освоить все тонкости производства, узнать людей. Чем больше участок работы, тем больше времени требуется для формирования полноценного руководителя. Даже самый опытный менеджер, придя в новый крупный цех, сможет руководить по-настоящему только через несколько месяцев. Еще больше времени потребуется для освоения управления заводом.
Продолжительная работа менеджера в одном подразделении, предприятии позволяет ему лучше изучить производство и людей. Такой руководитель сможет быстрее разобраться в возникающих неполадках, оперативнее принимать решения по их устранению. Хорошее знание людей, работающих на производстве, дает возможность правильнее использовать способности каждого из них.
Однако и слишком длительная работа на одном и том же участке для иного менеджера не всегда оказывается целесообразной. Ведь за время работы на одном месте все становится настолько примелькавшимся, что человек уже перестает замечать укоренившиеся недостатки, работа ему надоедает, он начинает работать хуже. Поэтому способных менеджеров нижнего уровня следует систематически (но не слишком часто) переводить с одного участка на другой, чтобы они могли расширить свои знания и кругозор. Это позволит, с одной стороны, повышать их интерес к работе, а с другой — растить из них крупных руководителей производства.
Дать общие рекомендации для продвижения менеджеров сложно. Но практика показывает, что лучше для дела, если менеджер нижнего звена работает на одном и том же месте не менее 2—3 лет, а руководители высшего ранга — не менее 5—6 лет. Вместе с тем на многих наших предприятиях наблюдается слишком частая смена руководителей.
Смена менеджеров обычно вызывается двумя причинами: или он не справляется с работой и его надо заменить, или, наоборот, показал себя на выполняемой работе хорошо и его целесообразно выдвинуть на другую, более ответственную работу. Прежде чем принять решение о замене менеджера, следует тщательно разобраться в причинах отставания того или иного предприятия. Плохие результаты могут быть следствием не только плохой работы менеджера, но и зависят от условий, в которых он работает. Очень часто причинами неудовлетворительной работы предприятия или цеха являются недостаточные производственные мощности, систематическая необеспеченность материалами, полуфабрикатами и другие чисто внешние причины.
Основными путями пополнения кадров менеджеров являются:
- прием уже имеющих опыт руководства специалистов со стороны;
- выдвижение своих специалистов, работающих на предприятии;
- прием направляемых на предприятие молодых специалистов.
Основными источниками для действующих предприятий являются второй и третий.
Прием уже опытных менеджеров со стороны — не очень надежный путь подбора кадров. Опыт показывает, что предлагающие свои услуги оказываются не совсем подходящими, так как хороших менеджеров с предприятий легко не отпускают. В большинстве случаев это те, кто плохо себя на работе показал или не сработался с коллективом. Некоторые же из них просто ищут места получше, там, где больше платят, но меньше спрашивают.
Человек, любящий свою работу, так просто не сменит ее на другую. Многие служащие работают на одном и том же предприятии десятки лет. Они прекрасно знают и любят свою работу, становятся патриотами своего предприятия; если приходит устраиваться на работу такой человек, то к нему и относятся с уважением и доверием. Вообще искать на стороне менеджера следует только в тех случаях, когда на предприятии действительно нет человека, подходящего для этой цели по своим деловым и личным качествам. Нужно смелее выдвигать на такую работу людей из своего коллектива, потому что коллектив уже знает все их достоинства и недостатки и может лучше определить, насколько выдвинутый кандидат подойдет для данных условий работы.
Однако уважающим себя и не желающим попасть в неприятное положение менеджерам никогда не нужно переходить на более ответственную и большую по масштабам работу до тех пор, пока не почувствуют себя уверенными в том, что действительно справятся с новой работой. Слишком поспешное выдвижение может привести к печальным последствиям. К сожалению, еще не редки случаи, когда выдвижение проходит следующим образом: показал себя на работе человек с хорошей стороны и его сразу же без должного анализа способностей, без достаточного опыта работы выдвигают на новую, более сложную работу. При этом одни действительно справляются, а у других из-за плохой подготовки и малого опыта получаются провалы. Провалы в работе подрывают авторитет менеджера среди подчиненных, да и «сверху» ругают, что совсем отнимает у него уверенность в силах, он теряется, и заканчивается все это снятием с работы. Поэтому назначение менеджера обязательно должно быть согласовано с тем начальником, в подчинении которого ему придется работать.
Каждый менеджер на любом уровне должен принимать участие в подборе своих помощников. Конечно, ему следует помогать в этом, подсказывать, но решать все же, кого назначить ему в помощники, следует только вместе с ним. В этом случае он будет чувствовать ответственность за работу своего помощника, стараться помогать ему, пока вновь назначенный работник не освоит дело.
