Под мотивами понимают активные движущие силы, определяющие поведение людей. Поведение человека всегда мотивировано.
Это может быть упорная работа, с воодушевлением и энтузиазмом, а может быть уклонение от нее «в знак протеста». Поведение может иметь любые другие формы проявления, однако всегда следует искать мотив поведения.
Менеджеров, или управляющих, всегда интересовало, при каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию, что им движет, что заставляет приносить большие жертвы и напрягать все силы, делая свое дело, и что даже при благоприятных условиях приводит к упрямству, скуке и безразличию.
Первые системные исследования в этом направлении были проведены в 20-х годах в США на заводах в Хоуторне компании «Вестерн Электрик». Изучались внешние условия: климат, освещение, окраска рабочих помещений и машин, организация рабочего места, регулирование интервалов в производственном процессе и т. д. Были созданы Условия для оценки результатов экспериментов. Отфильтрованный результат сводился к уже знакомой нам формуле: людям нравится ощущать свою значимость. Эта фраза и сегодня не утратила свою актуальность, чтобы пробуждать в человеке радость труда.
Американский медик и психолог Абрахам Маслоу различал главные поведенческие мотивы, первый из которых — это удовлетворение базисных потребностей: «дыхание, жажда, голод, тепло», каждый человек в первую очередь должен стремиться к тому, чтобы не испытывать нужду, которая угрожала бы самому его существованию. Как только базисные потребности сбалансированы, эта мотивационная группа отпадает. «Сытого не привлечешь хлебом. Хлеб важен для тех, у кого его нет». После того как непосредственная угроза жизни снята, человек стремится к безопасности.
Высший мотив в пирамиде, построенной Маслоу, составляет «самореализация», стремление человека реализовать себя в своем деле, в своем творении.
Развивая теорию Маслоу, американский психолог и специалист в области экономики труда Ф. Херцберг пришел к выводу, что есть факторы, которые, если их действие недостаточно, лишают человека радости труда, но если их действия направлены на личность, способны вызвать эту радость. Если, к примеру, рабочее место захламлено, темное и непривлекательное, то тяга к труду заметно снижается. Если же оно чистое и в эргономическом отношении безупречно, то уже за счет только этого возникает выраженная мотивация к труду. Херцберг отнес эти факторы в разряд «гигиенических». В отличие от них выделяются и другие факторы, действительно активизирующие трудовую деятельность. При этом особую роль играют ощущение успеха и связанное с ним признание. Очевидна параллель с мотивом самореализации у Маслоу. Не меньшим мотивом, как считает Херцберг, является сам процесс труда: его привлекательность, способность вызывать интерес и представляемая возможность показать себя.
Проводя эксперименты и разного рода исследования, Херцберг совместно с другими экспертами выработали 15 критериев мотивирующей организации труда.
- Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это. относится к тому, кто требует действия от других. Уверены ли вы в том, что ваши управляющие действуют так же?
- Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Они хотят вести с ними переговоры, знать их проблемы, и не только производственные. Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.
Дают ли рабочие места, «заподозренные» в том, что они порождают безразличие и незаинтересованность, возможность строить подобные межличностные отношения? Или сотрудник остается изолированным? Как восстановить с ним контакты?
- Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия. Не являются ли требования, предъявляемые к работнику, заниженными? Не оставлен ли он на произвол рутины? Какие дополнительные функции могли бы обогатить его работу?
- Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это «что-то» по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе. Остаются ли у вас результаты труда обезличенными, безымянными или они именные? Нередко руководители присваивают результаты, добытые их подчиненными. Это портит климат в коллективе.
- Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его встретят заинтересованно. Во всех ли подразделениях налажен приток новых идей? В том числе и за пределами формальных рамок рационализаторских предложений?
- Людям нравится ощущать свою значимость. Знает ли каждый сотрудник, как важен его труд для общего успеха? Как вы дали ему это понять?
- Каждый человек стремится к успеху. Успех-это реализованная цель. В достижение целей, которые он сам перед собой ставил или в формулировании которых он принимал неформальное участие, работник вложит больше личной энергии. Выработали ли вы со своими сотрудниками цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам выполнения?
- Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение — и материальное, и моральное. В какой форме осуществляется поощрение у вас?
- По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальства и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными. В результате снижается и их готовность к труду. Имеют ли ваши сотрудники ту информацию, которую они хотят получить и которая нужна им для работы? Своевременно ли они получают эту информацию?
- Сотрудникам не нравится, чтобы решения об изменениях в их работе и на рабочих местах, даже если эти решения позитивны, принимались без их ведома, не учитывая их знания и опыт. Как обстоят дела с участием ваших сотрудников в управлении?
- Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия. Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.
Как измеряется качество труда у вас? В чем заметны улучшения? Сформулировали ли вы цели и измерители, с помощью которых вы можете в какой-то степени объективно оценить трудовой вклад сотрудника?
- Для всех нас контроль со стороны неприятен. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Как обстоит дело с возможностями самоконтроля на рабочем месте, которое вы считаете проблематичным?
- Большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования; дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные.
Вы используете эту потребность? Если работа примитивна и не предоставляет возможностей для развития, что вы сделаете? Может быть, практикуете смену видов деятельности?
- Сотрудники резко реагируют, если их старания и полученные ими лучшие результаты приводят только к тому, что их еще больше нагружают, особенно если это никак не компенсируется в денежном отношении. Прибыль, которую вы можете получить благодаря заинтересованной работе своих сотрудников, возникает не из охоты за секундами, а из возможностей самовыражения и самореализации, которые предоставляются тому, кто работает. За чем вы охотитесь — за секундами или за талантами?
- Позволяет ли работа быть самому себе шефом? Есть ли возможно большее свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников во всей цепочке «затраты-результат»? Как обстоят дела с возможностью самовыражения работающих?
Каждый, кто в своей управленческой деятельности сталкивается с трудностями, которые, по его оценке, коренятся в том, что сама работа малопривлекательна, должен по этим 15 пунктам проверить, можно ли создать соответствующие условия. Сделать это не всегда просто, и в определенных обстоятельствах требуется помощь специалиста. Однако иногда для получения существенных результатов достаточно и небольших организационных изменений. Кроме того, вовсе не обязательно соблюдение всех 15 условий, к тому же это и вряд ли возможно. Необходимо локализовать наибольшие трудности и приступить к их ликвидации на базе разработки ощутимой и честной программы действий.
При изучении предложенных критериев мотивирующей организации труда очевидно, какую роль в качестве мотива играют деньги. Самыми важными факторами, выгодными для бизнеса, являются высокая заработная плата промышленных рабочих, так как она повышает покупательную способность населения, а также низкие производственные затраты от внедрения массового производства. Следовательно, взаимосвязь зарплаты и доходов можно представить таким образом: производство товаров на основе всесторонней стандартизации дает возможность установить на них низкую цену. Эта огромная товарная масса успешно поглощается рынком, чему способствовала высокая заработная плата.
Само собой разумеется, что высокий уровень зарплаты предполагает высокий уровень эффективности.
Схема взаимосвязи высокой зарплаты и доходов
Самое важное для определения зарплаты — правильная оценка работы того или иного служащего. Если зарплата соотносится со способностями и усердием, то это, несомненно, привлечет к предприятию талантливых людей. При этом надо учитывать, что в зарплате заложена эффективность труда, поэтому она требует всесторонних расчетов и оценок, а поскольку сюда же следует приплюсовать и другие факторы, связанные с жизненными стандартами, то согласовать шкалу заслуг работника с его зарплатой дело отнюдь не самое легкое.
С особенно большой осторожностью следует подходить к определению уровня способностей и усердия. Какого-то одного рецепта тут нет. В японской фирме «Омрон», например, проводят по возможности более объективное определение характера и вложенного труда, всестороннюю и беспристрастную его оценку. Чем больше объективности и беспристрастности, тем больше это стимулирует талантливых людей к раскрытию их возможностей и способностей. И наоборот, непродуманная уравнительная система, долгие годы господствующая в нашей стране, отпугивает талантливых людей. Ничего хуже быть не может. Однако деньги как фактор измерения человеческих достоинств могут быть чрезвычайно опасными, если только они целиком завладеют человеком.
Итак, мотивировать сотрудников — значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе труда.
Конечно, стремление управлять активизацией мотивов к труду наталкивается и на противодействие. Многие считают: мотивация — это манипуляция. При этом удовлетворяются потребности только одной стороны, а тот, кем манипулируют, остается без внимания. Критерий оптимальной мотивации состоит в том, что в результате обе стороны оказываются удовлетворенными.
