Понятие и сущность сбалансированной системы показателей

Финансовый менеджмент часто сталкивается с проблемами экономического характера, которые значительно снижают эффективность принятия управленческих решений. К таким проблемам относят:

• возросший поток экономической информации, из которой большая часть является неструктурированной, противоречивой и запоздалой;
• чрезмерную ориентацию на финансовые показатели, отражающие прошедшую экономическую ситуацию, то есть результат ранее принятых решений;
• использование в качестве основного источника информации данных бухгалтерского учета;
• увеличение размеров компаний, усложнение их организационной структуры;
• отсутствие полной информации о различных аспектах предпринимательской деятельности, которые играют важную роль в повышении конкурентоспособности предприятия;
• недостаточность традиционных показателей (рентабельность, объем продаж и т.д.) для принятия долгосрочных стратегических решений;
• недостаточное внимание к внешней среде, поскольку традиционная система показателей не отражает возможного поведения потребителей и конкурентов в будущем, а следовательно, не может предупредить о возможных изменениях в отрасли и других составляющих внешней среды. Ключевые финансовые показатели ориентированы чаще всего на внутренние проблемы предприятия, а не на внешние.

Такие проблемы являются существенными для многих организаций, поэтому для преодоления этих проблем предлагаются различные подходы. Наибольшую популярность в последние годы приобрела концепция сбалансированной системы показателей (ССП).

ССП была разработана в начале 90-х годов американскими экономистами – директором исследовательского центра Norlan Norton Institute Дэвидом Нортоном (David Norton) и профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Robert Kaplan).

Основная идея концепции – в сжатой, структурированной форме, в виде системы показателей представить менеджменту самую важную для него информацию. Эта информация, с одной стороны, должна быть компактной, а с другой – должна отражать все основные стороны деятельности компании. Такая информация касается четырех аспектов (направлений) деятельности предприятия:

• финансовое направление, рассматривающее эффективность деятельности компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал, а также привлекательность для своих акционеров;
• развитие внутреннего потенциала организации, внутренней операционной эффективности;
• удовлетворенность потребителей полезностью товаров и услуг компании, имидж компании в глазах потребителей;
• знание, навыки, способности и обучение персонала, которые влияют на способность организации к восприятию новых идей, на ее гибкость и постоянное улучшение.

Выделение данных направлений обусловлено тем, что они являются важнейшими факторами создания стоимости. Особенностью ССП является то, что эта система включает и финансовые (прибыль, денежный поток, рентабельность капитала и т.д.), и нефинансовые показатели (число постоянных клиентов, индекс удовлетворенности клиентов, средний срок выполнения заказа, доля брака, текучесть кадров, число рационализаторских предложений и т.д.). При этом в зависимости от компании и изменяющихся условий внешней среды формулировка и количество как направлений, так и показателей, рассматриваемых в ССП, могут меняться. Таким образом, ССП является частью системы экономических показателей на предприятии и демонстрирует руководителям важность использования как финансовых, так и нефинансовых показателей. Необходимость использования нефинансовых индикаторов связана с возросшей нестабильностью внешней среды, то есть сложностью и скоростью изменений факторов, составляющих эту среду. Показатели, связанные с такими понятиями, как интеллектуальный капитал предприятия, ее инновационная активность, лояльность потребителей, потенциал менеджеров, возможности продвижения торговых марок, могут служить для более точной оценки перспектив компании.

Использование в процессе принятия решений не только финансовой информации, но и информации о ситуации на рынке, времени, стоимости и качестве выполняемых в компании процессов, а также информации о сотрудниках, и есть реализация идеи «сбалансированности».

Д. Нортон и Р. Каплан, предлагая концепцию ССП, считали, что каждый показатель должен представлять собой звено в цепи причинно-следственных связей, направленных на достижение стратегии. Другими словами, ССП позволяет интерпретировать стратегию фирмы через набор (систему) взаимосвязанных показателей, так как существует огромная дистанция между стратегией и решением текущих (оперативных) задач. С помощью оценочных критериев ССП информирует сотрудников о движущих факторах создания конкурентного преимущества фирмы.

Сложность создания ССП заключается при этом в том, что реализация стратегии во многом зависит от способности организации перевести свою стратегию в систему показателей. Четыре составляющих ССП позволяют достичь баланса между долгосрочными и краткосрочными целями, между результатами и факторами их достижения. Организационной единицей для ССП является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ), то есть рыночный сегмент, выделяемый по определенным критериям.

По мнению Д. Нортона и Р. Каплана, ССП должна состоять примерно из 25 показателей. В табл. приведен пример ССП по направлениям деятельности организации.

Сбалансированная система показателей

Направление «Работа с клиентами (Клиенты)» содержит информацию об отношении клиентов к компании, а также о динамике рынка (изменение спроса на продукты, рост рынка, конкурентная ситуация). Типовыми показателями, используемыми для измерения данного направления, можно считать долю рынка, число новых клиентов, число постоянных клиентов, индекс удовлетворенности клиентов (на основе опроса), объем повторных продаж, соотношение выручки и затрат на маркетинг, обеспеченность заказами (в днях), конкурентоспособность фирмы (в баллах).

Направление «Внутренние процессы» призвано измерить эффективность осуществляемых в компании процессов, связанных с основными сферами деятельности фирмы, с точки зрения создания конкурентных преимуществ. Эти процессы зависят от отраслевой специфики организации производства и труда (специфика организации труда и производства машиностроительного предприятия значительно отличается от специфики организации бизнес-процессов торговой компании). К числу типовых показателей по этому направлению можно отнести средний срок обработки и выполнения заказа, долю брака, число рекламаций, отклонение плановых значений от фактических по основным экономическим показателям, долю своевременных поставок, среднее время и стоимость выполнения отдельных процессов, производительность труда, показатели оборачиваемости (склада, дебиторской задолженности, кредиторской задолженности).

Направление «Управление персоналом (Персонал)» предназначено для оценки обеспеченности компании необходимой инфраструктурой (оборудование, здания, программное обеспечение, базы данных и информации) и человеческими ресурсами, которые позволят в будущем укрепить существующие или создать новые конкурентные преимущества. К числу типовых показателей можно отнести степень изношенности мощностей (как инфраструктуры, так и человеческого капитала), степень автоматизации отдельных процессов, текучесть кадров, число рационализаторских предложений, затраты на персонал (заработная плата и повышение квалификации), индекс удовлетворенности персонала и т.д.

В области финансов локальными целями будут увеличение прибыли от продаж (показателем соответственно будет прибыль от продаж); привлечение капитала при сокращении стоимости капитала (показатель – средневзвешенная стоимость капитала) и сокращение финансовых рисков (показатель – индекс финансового риска).

В рамках модели ССП четыре упомянутых блока связываются между собой стратегической причинно-следственной цепочкой – «квалифицированные, мотивированные, сплоченные в единую команду сотрудники, использую развитую инфраструктуру (информационные системы, оборудование, технологии), обеспечивают необходимое системе качество бизнес-процессов». Другим словами, отлаженные бизнес-процессы (низкий процент брака, быстрая обработка и выполнение заказа клиента, качественная сервисная поддержка) обеспечивают удовлетворенность клиентов, достижение конкурентных преимуществ и успех компании на рынке. Маркетинговые успехи компании, в свою очередь, служат залогом ее финансовых успехов. Обратная цепочка модели ССП раскручивается в обратную сторону следующим образом: причины неудовлетворительных значений финансово-экономических показателей следует искать в блоке «Клиенты», неудовлетворенность клиентов означает наличие проблем в блоке «Внутренние процессы», а корни проблем с бизнес-процессами находятся в блоке «Персонал».

Н.Г. Оливье, Ж. Рой, М. Ветер предлагают следующий набор показателей, включаемых в ССП.

Для аспекта деятельности «Финансы»:

1. Общая сумма активов, руб.
2. Стоимость активов на одного работающего, руб.
3. Капиталооотдача, %.
4. Объем продаж новых видов продуктов или услуг, руб.
5. Производительность труда на одного работающего, руб./чел.
6. Рентабельность активов, %.
7. Прибыль от новых видов продуктов или услуг, руб.
8. Прибыль на одного работающего, руб.
9. Рыночная стоимость акций, руб.
10. Доходность чистых активов, %.
11. Добавленная стоимость на одного работающего, руб.
12. Доходность активов, %.
13. Доходность на вложенный капитал, %.
14. Рентабельность продаж, %.
15. Маржинальный доход (выручка за вычетом переменных расходов), руб.
16. Маржинальный доход на одного работающего, руб./ чел.
17. Денежный поток, руб.
18. Отношение собственного капитала к общей сумме активов, %.
19. Доходность инвестиций, %.
20. Сумма затрат, руб.

Для аспекта деятельности «Клиенты»:

1. Количество потребителей.
2. Доля рынка, %.
3. Годовой объем продаж на одного потребителя, руб.
4. Количество потерянных покупателей, в абсолютном выражении или в %.
5. Среднее время приемки заказа, часы.
6. Количество потребителей на одного работающего, в абсолютном выражении или в %.
7. Удельный вес заключенных сделок в общем количестве контактов с покупателями, %.
8. Индекс удовлетворенности потребителей, %.
9. Индекс приверженности потребителей, %.
10. Затраты на одного потребителя, руб.
11. Количество посещений потребителей.
12. Количество рекламаций.
13. Расходы на маркетинг, руб.
14. Средняя продолжительность связей с потребителями, дни.
15. Средний размер поставок одному потребителю, руб.
16. Индекс количества потребителей, %.
17. Количество визитов потребителей в компанию.
18. Среднее время между контактом с потребителем и заключением сделки.
19. Расходы на обслуживание одного потребителя в год, руб.

Для аспекта деятельности «Внутренние процессы (бизнес-процессы)»:

1. Удельный вес административных расходов в общем объеме выручки, %.
2. Длительность жизненного цикла, затраты на его отдельные фазы.
3. Удельный вес своевременно выполненных заказов, %.
4. Средняя трудоемкость изделия.
5. Средний срок разработки нового вида продукта.
6. Средний период времени от момента оформления заказа до его выполнения.
7. Средняя трудоемкость отдельных технологических операций.
8. Периодичность поставок.
9. Среднее время принятия решения.
10. Оборачиваемость материальных запасов.
11. Рост производительности труда, %.
12. Производительность компьютерных систем (производительность процессора или объем хранимой информации).
13. Производительность компьютерных систем на одного работника.
14. Рост количества компьютерной техники, в абсолютном выражении или в %.
15. Удельный вес расходов на информационные системы в общей сумме административных расходов, %.
16. Выброс вредных веществ в окружающую среду.
17. Влияние продуктов компании на окружающую среду.
18. Затраты на исправление ошибочных управленческих решений в обшей сумме административных затрат, %.
19. Количество качественно выполненных заказов.
20. Административные расходы на одного работника, руб./чел.

Для аспекта деятельности «Персонал»:

1. Затраты на исследования и разработки, руб.
2. Удельный вес расходов на исследования и разработки в общей сумме расходов, %.
3. Удельный вес расходов на совершенствование в общей сумме затрат на информационные технологии, %.
4. Продолжительность проектов по исследованиям и разработкам, дни.
5. Ресурсы, выделенные на исследования и разработки в общей величине ресурсов компании, %.
6. Инвестиции в подготовку персонала или установление отношений с потребителями, руб.
7. Инвестиции в исследования и разработки, руб.
8. Расходы на подготовку и освоение новых продуктов, руб.
9. Инвестиции в освоение новых рынков, руб.
10. Частота прямых контактов с потребителями в год.
11. Количество зарегистрированных патентов.
12. Средний срок действия патентов компании.
13. Количество рационализаторских предложений на одного работника.
14. Расходы на подготовку персонала на одного работника, руб.
15. Индекс удовлетворенности работников, %.
16. Маркетинговые расходы на одного потребителя, руб.
17. Индекс доверия работников к компании, %.
18. Удельный вес работников, не достигших определенного возраста, в их общей численности, %.
19. Непроизводительные расходы на одного потребителя в течение года, руб.
20. Удельный вес новых продуктов в ассортименте компании, %.
21. Количество работников.
22. Текучесть персонала, %.
23. Средний стаж работы сотрудников в компании.
24. Средний возраст сотрудников.
25. Время, затраченное на подготовку и переподготовку персонала, дни в год.
26. Соотношение временных и постоянных работников, %.
27. Удельный вес работников с университетским образованием, %.
28. Среднее количество дней отсутствия на работе одного работника, дни/чел.

Необходимость составления стратегической карты многими исследователями не сводится только к наглядному представлению, стратегическая карта позволяет сосредоточить внимание на тех сторонах деятельности организации, которые будут наиболее важны в текущее время и в перспективе.

Р. Каплан и Д. Нортон использование стратегической карты рассматривают в рамках годичного цикла планирования. Внесение стратегических карт начинается с верхнего уровня организационной структуры компании, с инициативы высшего управленческого звена. Примерно через три месяца в процесс вовлекаются менеджеры среднего звена, каждое хозяйственное подразделение разрабатывает собственную стратегическую карту на основе общекорпоративной. В то же время высшее звено управления прекращают выполнение проектов, которые не актуальны с точки зрения заложенной в стратегических картах стратегии, или, наоборот, открывают новые проекты там, где это необходимо. В конце первого года внедрения все хозяйственные операции компании на разных организационных уровнях анализируются на основе стратегической карты.