Характерной особенностью переходной экономики является то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия: в какие-то моменты оно может не производить прибыли, либо производить убытки. Но это краткосрочные, эпизодические ситуации, которые не меняют сущности предприятия как производителя прибыли. Они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если же предприятие неэффективно в целом, экономический кризис приобретает затяжной характер и может закончиться процедурой его ликвидации, продажи имущества для расчетов с кредиторами, которая называется банкротством предприятия. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и разработать соответствующую программу их устранения.
Принципы и методология формирования антикризисной программы.
Всю совокупность факторов, которые способны привести предприятие к экономическому кризису, можно разделить на две группы:
- внешние по отношению к предприятию, на которые оно не в состоянии влиять или его влияние ограничено;
- внутренние, возникающие в результате деятельности самого предприятия. Основными причинами кризисного состояния российских предприятий являются неблагоприятные внешние условия: нарушение традиционных хозяйственных связей; спад спроса; резкие, трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства; инфляция; разбалансированность рынка, политическая нестабильность.
В России спад промышленного производства уже к середине 1994 г. приобрел структурный характер. Одновременно с сокращением производства отдельных видов продукции стала наблюдаться стабилизация выпуска других. В настоящее время экономика России все еще неустойчива и находится в стадии депрессии. Рост цен и спад производства одновременно сопровождались прогрессивным ростом всех видов неплатежей и, прежде всего, между предприятиями.
Состояние национальной экономики может также сильно повлиять на возможность получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что правительство может пытаться сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку банковского процента. Ужесточение налогообложения не способствует стимулированию предпринимательской деятельности, а удорожание кредита приводит к росту издержек.
Среди политических факторов, способных спровоцировать кризисное состояние предприятия, можно выделить отношение государства к предпринимательской деятельности запретительного или ограничительного характера; политическую нестабильность деятельности правительства; национализацию собственности и т.д. Все это ухудшает инвестиционный климат, способствует вывозу капитала из страны.
Такие факторы правовой среды как недостаточное антимонопольное регулирование, ограниченное регулирование внешнеэкономической деятельности (ВЭД), неразвитость законодательной базы по вопросам предпринимательства также могут усугубить кризисные тенденции деятельности предприятий. Кроме того, дополнительные социальные факторы, способствующие возникновению и развитию кризиса экономической деятельности предприятия, — преступность и коррупция приобретают в современной России все больший вес и становятся для многих предприятий непреодолимым барьером в бизнесе.
Такой фактор как технологические нововведения также сильно влияют на эффективность, с которой продукцию можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода новшества ожидают потребители от предприятия. Но низкие расходы государства на науку и технику ведут к технологическому застою, в результате большинство предприятий для производства товаров и услуг используют устаревшую технологию, а неудовлетворительная патентная защита не стимулирует предпринимателей приобретать новейшие технологии. Все это снижает конкурентоспособность продукции и ведет предприятие к экономическому кризису.
При рассмотрении внешних факторов, способных привести предприятие к экономическому кризису, следует отметить, что на некоторые из них предприятие может оказать существенное влияние и даже предотвратить их возникновение. Это факторы, связанные с конкурентной средой предприятия и определяющие формы конкуренции. Среди них: высокий уровень цен на производимую продукцию, низкий уровень применяемых технологий, неудовлетворительное качество продукции. Однако, изменения в технологии производства, производимые предприятием в целях обеспечения конкурентных преимуществ, требуют значительных капиталовложении и могут в течение относительно продолжительного периода времени отрицательно отразиться на прибыльности предприятия, в том числе и вследствие неудач при внедрении новой технологии. Может негативно сказаться на прибыльности и уменьшение объема продаж продукции предприятия вследствие появления на рынке по более низким ценам продукции фирм, в производстве которых используется более прогрессивная технология, повышающая качество товаров.
Не менее важны и взаимоотношения с покупателями и поставщиками. Замедление темпов роста выручки, либо ее абсолютное снижение наблюдается при растущем невозврате платежей за отгруженную продукцию, когда предприятие работает с ненадежным покупателем или не свободно в его выборе. Задержки поставок сырья и материалов, либо их низкое качество могут снизить объем производства и качество готовой продукции.
Но внешние условия одинаковы почти для всех предприятий. Почему же, как показывает опыт последних лет, далеко не все отечественные предприятия способны успешно конкурировать в условиях рынка? И даже обладание конкурентоспособной продукцией не позволяет многим из них эффективно реализовывать это преимущество, а утрата конкурентного преимущества неизбежно ведет предприятие к кризису.
Дело в том, что причины экономического кризиса российских предприятий во многом кроются в них самих, усугубляя действие внешних факторов.
Алгоритм поиска внутренних причин, ведущих предприятие к кризису, начинается с выбора одной из следующих альтернатив:
- динамика объема продаж на предприятии положительная;
- динамика объема продаж на предприятии отрицательная. Если проблем с реализацией продукции нет, значит, причины в другом. Поэтому далее следует обратить внимание на оборачиваемость оборотных средств. Если оборачиваемость низкая, то проблема, как правило, в большой длительности производственного цикла, т.е. необходимо выявить его слабое звено. Это может быть, например, длительность оплаты за отпущенные товары, и в этом случае причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договоров на реализацию товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты).
Также высокие цены могут быть связаны и с издержками производства. Тогда следует проанализировать динамику изменения затрат на производство товара и выяснить причины роста издержек. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек — это затраты на энергоносители.
Если же оборачиваемость средств высокая, то причины экономического кризиса обычно заключаются в рентабельности выпускаемой продукции.
Снижение объема продаж свидетельствует о наличии проблем с реализацией продукции. Поэтому на следующем этапе необходимо уточнить наличие запасов готовой нереализованной продукции, потребительские свойства товара, ценовую политику и систему распределения и продвижения товара.
Поиск путей выхода из кризиса связан с устранением причин, способствующих его возникновению, и процесс планирования этого выхода можно разделить на две основные стадии:
- разработка антикризисной стратегии деятельности фирмы (антикризисное стратегическое планирование);
- определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование).
Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта) и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления). Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины и т.п.
Формирование программы антикризисного управления должно базироваться на комплексной схеме стратегического управления изменениями, координирующего усилия всех подразделений и фокусирующего их на решении ключевых вопросов, дающих основной вклад в конечные результаты, в сочетании с усиленной работой с персоналом (его мотивация на достижение результатов, на обучение и, в первую очередь, на эффективную работу в единой команде). Работа выполняется в две стадии:
Алгоритм поиска внутренних причин экономического кризиса в деятельности предприятия
- Определение и реализация первоочередных мер, цель которых — предельно быстро остановить процесс ухудшения ситуации и начать создавать условия и заделы для ее улучшения.
- Эти меры включают: объявление чрезвычайного положения, экспресс-диагностику состояния предприятия, укрепление «боевого духа», создание управленческой команды, выработку первой версии стратегии и антикризисной программы, в первую очередь, — мер по финансовому оздоровлению, выявлению и быстрому (за 2 — 3 месяца) использованию уже имеющихся и «лежащих на поверхности» резервов, мотивации персонала и т. п.
- Параллельно с реализацией первоочередных мер начинается углубленная проработка главных направлений (таких как изменение ассортиментной политики, изменение оргструктуры, освоение новой системы управления финансами, переподготовка персонала и др.), дающих основной результат, но требующих более продолжительного времени на реализацию (3 — 4 квартала).
В терминах Закона о несостоятельности (банкротстве) первая стадия соответствует комплексной оценке состояния предприятия, выработке стратегии и первоочередных мер, на что обычно отводится месяц. Вторая стадия — это санация предприятия (конкретизация программы работ по выходу из кризисного состояния и ее реализация, на что отводится год).
Состав и логическая последовательность этапов технологии работы на этих стадиях похожи и соответствуют логике стратегического анализа и планирования, но различаются глубиной проработки, продолжительностью и методами реализации.
Теперь рассмотрим более подробно технологию реализации первого этапа работ, которая включает:
- определение целей развития и критериев их достижения;
- анализ сильных и слабых сторон предприятия;
- общая диагностика состояния и тенденций;
- анализ финансового состояния;
- анализ проблемного поля и выделение ключевых проблем;
- формирование путей и проектов решения проблемы
- оценка инновационного потенциала;
- выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий);
- прогноз, анализ и оценка вариантов реформирования предприятия;
- разработка программы реформирования;
- оценка источников ресурсов;
- распределение ресурсов;
- выделение первоочередных проектов;
- формирование команд;
- проработка и защита первоочередных проектов;
- выбор и фиксация стратегии и программы реформирования;
- определение первоочередных организационных шагов. Рекомендуемый порядок выполнения этапов первой фазы показан на блок-схеме.
Причем, технологически этапы 2-4 можно выполнять параллельно с этапом 1. Однако, рекомендуется сначала сформировать цели и критерии коллективной работы и только затем включить участников в процесс проектирования будущего, сформировать психологическую мотивацию каждого как участника общего дела. А это первые шаги формирования будущей единой команды, работающей на общий результат, без которой невозможна эффективная реализация намечаемых программ.
Последовательность реализации комплексной оценки состояния предприятия
Встречные стрелки означают итерационное взаимодействие в процессе выполнения этапов. Обратная связь между этапом 7 и 6 соответствует повторению двух-трех циклов поиска путей и проектов решения проблем (с использованием, например, приемов «мозгового штурма»), поскольку оценка потенциала в первом приближении, как правило, не дает существенных результатов. Но, как показывает практика, на втором-третьем цикле возникают новые и оригинальные предложения, как правило, удваивающие потенциальные возможности предприятия по повышению его эффективности. Обратная связь между этапами 16 и 12, 16 и 11, 16 и 10 возникает в связи с неудовлетворительной оценкой вариантов реализации стратегии при ограниченных ресурсах и, как правило, приводит, с одной стороны, к поиску новых источников ресурсов и их перераспределению, а с другой стороны — к включению в программу ресурсосберегающих работ, мер по поиску и подготовке дефицитных кадров и т. п.; возможна также и корректировка исходных критериев и целей (обратная связь 16 и 1).
Рассмотрим каждый этап.
Первый — формулировка целей — это сложный процесс, реализуемый в несколько итераций. На этом этапе дается только общая предварительная формулировка цели и намечается структура подцелей и критериев степени их достижения.
Например, если первоочередная цель — финансовое оздоровление предприятия, то краткосрочная цель — выход из состояния банкротства на уровень безубыточности, жесткий режим экономии; среднесрочная цель — достижение финансового состояния, отвечающего требованиям кредиторов, работников, акционеров, а долгосрочная — максимизация доходов акционеров. К иным целям развития можно отнести, например, удовлетворение существующего спроса на выпускаемую продукцию. Причем критериями здесь могут служить также показатели как объем реализации и доля рынка, а также, и рост благосостояния работников путем удовлетворения их потребностей: материальных, духовных, гарантии обеспеченного будущего, удовлетворенность работой на возрожденном предприятии. К критериям можно отнести: зарплату, рост уровня потребления на одного работающего, сохранение рабочих мест, социальное обеспечение.
На втором этапе для описания обстановки, комплексной оценки состояния предприятия и его возможностей используются следующие классические методы:
- анализ сильных и слабых сторон предприятия, благоприятных возможностей и угроз (SWOT-анализ);
- оценка рыночного потенциала (спрос, платежеспособный спрос, цены,. покупатели, поставщики, конкуренты, стратегические партнеры и т. п.);
- оценка производственных возможностей: состояние оборудования, уровень качества, потенциал технологий, гибкость по ассортименту, по срокам выполнения заказов, по объемам производства и т. п.;
- оценка человеческих ресурсов: численность, укомплектованность, квалификация специалистов и менеджеров, наличие команды, корпоративного духа, отношение к изменениям, желание активно работать и учиться и т. п.;
- оценка материальных ресурсов;
- оценка финансового состояния и финансовых ресурсов.
Так, например, к сильным сторонам — предприятия возможно отнести: законченный цикл производства; выпуск нужной продукции; наличие мощного производственного и трудового потенциала; желание руководства изменить все к лучшему; большой потенциал и оптимизм коллектива; директор, его работоспособность, энергичность его руководителя; использование новых методов решения проблем; большой потенциал в творческой работе сотрудников.
К слабым сторонам: излишнюю централизацию управления, отсутствие целенаправленной работы по выходу из кризиса; отсутствие четкой программы; затратный механизм; отсутствие четкой финансовой политики; незаинтересованность людей в результатах труда; невостребованность возможностей людей; не отработанный ассортимент; расстроенные управление и финансы; отсутствие механизма сопоставления затрат и прибыли; отсутствие сплоченной команды единомышленников; отсутствие слаженной работы, дублирование; низкий уровень информации, не все решения доходят до подчиненных; нет четких целей и задач перед подчиненными; негибкость реагирования на изменения во внешней среде; низкую самостоятельность подразделений; дублирование функций; инерционность управления и слабую дисциплину выполнения; проблемы маркетинга, сбыта продукции.
Угрозы: обнищание работников, перспектива безработицы; потеря веры людей в возможность выхода из кризиса; низкая гибкость адаптационного мышления у сотрудников; неподготовленность к работе в новых условиях; отток высококвалифицированных кадров.
Благоприятные возможности: доступная по цене продукция; широкий ассортимент, рассчитанный в основном на среднего покупателя; востребованность продукции; желание работать и добиться лучшего.
Практический опыт показал, что улучшение результатов может быть получено в основном за счет повышения эффективности использования имеющихся ресурсов и их развития. Причем, как правило, имеется серьезный потенциал (50 — 60%) повышения эффективности, главным образом, за счет совершенствования механизмов управления. Поэтому, в качестве реальных и доступных возможностей организации, в первую очередь рассматриваются возможности совершенствования управления.
Далее проводится общая диагностика состояния и тенденций с анализом финансового состояния, что соответствует этапам 3-4. Причем отдельно уделяется внимание динамике таких показателей как:
- формальные признаки банкротства; маржинальная, балансовая и чистая прибыль;
- кредиторская задолженность, в том числе основные долги и пеня бюджетам всех уровней и внебюджетным фондам;
- дебиторская задолженность;
- сверхнормативные запасы;
- оборачиваемость денег;
- задержка выплаты зарплаты;
- структура себестоимости продукции;
- продуктовая структура (в долях от объема продаж) и др.
На пятом этапе работ проводится анализ проблемного поля, и выделяются ключевые проблемы.
Результаты анализа желательно представить в виде схемы взаимосвязи факторов, увеличение значений которых положительно или отрицательно влияет на перспективу банкротства. Существенная разница означает, что проблему в сложившейся системе управления существующими способами решить невозможно. Тогда для ее решения необходимы новые пути, методы, технологии, для чего потребуются соответствующие изменения в организации.
Далее из перечня проблем необходимо выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных, ключевых (например, без решения которых цель не может быть достигнута в принципе и/или которые дают 80 — 90 % вклада в достижение цели).
Чаще всего в число ключевых попадают следующие проблемы:
- отсутствие четких целей, стратегии и программы развития;
- отсутствие эффективной финансовой системы, позволяющей оценить и проконтролировать финансовое состояние предприятия, прогнозировать угрозу банкротства и избегать ее за счет эффективной финансово-экономической политики;
- слабая маркетинговая служба;
- низкое качество продукции при относительно высоких ценах на нее;
- быстрое устаревание ассортимента продукции, медленное реагирование на изменение спроса;
- неудовлетворительная система управления (плохая управляемость, нечеткое распределение функций, излишняя централизация, медленная реакция на изменения);
- недостатки производства (слишком продолжительный производственный и финансовый цикл, большая «незавершенка», потери, низкая технологическая дисциплина и др.);
- недостаточная заинтересованность работающих в конечном результате;
- недостаточная информированность работающих (о целях и задачах, а также истинном положении предприятия);
- психологическая и (или) профессиональная неготовность большинства руководителей верхнего и среднего звена к эффективной работе в рыночных условиях;
- дефицит специалистов, владеющих эффективными методами работы в рыночных условиях, и др.
Исходя из того, что изменения, дающие повышение эффективности, улучшение результатов, называют инновациями, то изменения, необходимые для решения проблем, и составляют ядро инновационной программы.
На шестом этапе определяют возможные пути решения выявленных проблем. Это важнейший этап выявления и формирования инновационного потенциала предприятия. Данный этап заметно отличается от других тем, что он должен быть ориентирован на генерацию максимально возможного количества идей, является наиболее творческим и чувствительным к помехам. В конце этого этапа появляется стратегически важный результат — уточненная оценка потенциальных возможностей предприятия, которые и конкретизируются в форме перечня (поля) возможных проектов.
После этого, на седьмом этапе, производится собственно оценка инновационного потенциала. В принципе, на предшествующих этапах в первом приближении эта очень важная оценка уже производилась. И как показывает практика, варианты типичные для российских предприятий таковы: общий потенциал предприятия редко используется более чем на 70 % (чаще — на 40 — 50 %), подразделений — на 60 — 80 %, личный потенциал — от 10 до 15 % (у руководителей верхнего звена и «незаменимых», включая выходные, ночи). В среднем характерной является достаточно высокая невостребованность (потенциал используется на 30 — 50 %) более чем у половины руководителей среднего звена и ведущих специалистов, что всегда отмечается ими в ходе проведения диагностики, что безусловно является информацией для размышления, но еще не для принятия решений.
Более точная экспертная оценка делается на основе инновационного потенциала, влияющего на главный фактор повышения конкурентоспособности — эффективность работы предприятия. В этом случае выделяются три группы основных способов повышения эффективности: 1) за счет управленческих решений, реализующих уже имеющиеся резервы; 2) за счет структурных изменений и 3) за счет инноваций
В первом случае, основным средством является создание и практическое использование эффективного (по конечным результатам), комплексного механизма управления. Он, в первую очередь, должен содержать в себе механизмы мотивации, активизации и стимулирования труда, противозатратные механизмы, механизмы ценообразования, технологию управления по конечным результатам, эргономичные технологии принятия рациональных решений, систему повышения профессионального уровня руководителей в области управления и т. п.
Эта группа средств может дать быстрый (за месяцы) прирост эффективности с выходом на предел, определяемый исчерпанием существующих производственно-технологических возможностей предприятия. Возможный прирост эффективности за счет этого мероприятия оценивается в среднем в 25 — 30 % (иногда в 10 -15 %, иногда в 50 — 60 %).
В случае структурных изменений основными средствами реализации являются техническое перевооружение, реконструкция с выбором рациональной ассортиментной политики, сформированной с учетом маркетинговой информации. Это средство может быть в 2 — 3 раза более эффективным и более инерционным, чем первое. Оно может дать основной прирост эффективности за несколько кварталов с выходом за предел, определяемый исчерпанием возможностей существующих технологий и экспертно оцениваемый в 40 — 60 % возможного прироста эффективности.
И, наконец, если в качестве главного фактора повышения конкурентоспособности избрана реализация структурных изменений за счет инноваций, то основным средством является проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок и (или) подготовка и проведение программ по опытному и промышленному внедрению разрабатываемых или уже разработанных новшеств (инновационные программы).
Это средство примерно в 2 — 3 раза более инерционно, чем второе (оно включает все отмеченные выше стадии и дополнительно к ним требует затрат времени на разработку и экспериментальную доводку новшеств). Однако его можно реализовать достаточно быстро (в пределах года), используя накопленные в стране эффективные новшества, доведенные до разработки опытных образцов, но не востребованные практикой, а также пока плохо применяемый потенциал давно практически отработанных за рубежом, но новых и эффективных для нас технологий и продуктов.
Главное отличие третьей группы средств, основанных на использовании результатов научно-технического прогресса, — это постоянно растущие со временем возможности многократного повышения эффективности, причем, суммарный эффект на стартовых этапах складывается в основном из результатов первой и второй стадий, а затем главный вклад дает третье средство — инновационное развитие.
В случае, если одновременно все мероприятия идут к повышению эффективности, происходит также рост загрузки мощностей предприятия и соответственно объемов выпуска продукции. В дальнейшем прирост эффективности может осуществляться за счет реализации долгосрочных проектов и капитального строительства.
На восьмом этапе определяются приоритетные направления деятельности предприятия. Задача данного этапа состоит в том чтобы, используя сформулированные на предшествующих этапах пути решения проблем и оценки имеющегося потенциала (поля проектов), выделить из них сравнительно небольшую часть наиболее важных проектов, дающую основной вклад в достижение целей.
На фазе диагностики основной целью является предварительная оценка и выделение наиболее важных (приоритетных) направлений для дополнительной, более тщательной проработки. Поэтому используются упрощенные подходы, основанные на качественных экспертных оценках и некоторых несложных формализованных процедурах.
Наиболее простым способом является отнесение каждого направления (проекта) к первой, второй или третьей группе по важности (приоритетности). Далее рассматривается наиболее приоритетная группа проектов.
Другой вариант процедуры — оценка важности каждого из проектов (например, по пятибалльной или десятибалльной шкале), с последующим ранжированием их по мере убывания балла и выделением в начале списка группы наиболее приоритетных.
Для этого используются различные процедуры групповой работы типа описанных выше, причем рекомендуется решить эту задачу двумя — тремя способами с обсуждениями различий в результатах и уточнением соответствующей аргументации.
Затем, на девятом этапе производится оценка последствий реализации приоритетных направлений деятельности. Оценка проводится по критериям, характеризующим степень достижения поставленной цели (например, выход на безубыточное функционирование). Уточняются желаемые сроки достижения цели.
Теперь на десятом этапе приступают к разработке программы работ. Основная задача этого этапа — детализация выделенных приоритетных направлений деятельности до перечня конкретных работ и ответственных исполнителей; здесь же происходит предварительная оценка ожидаемых результатов, сроков, требуемых ресурсов; разработка системы управления ходом реализации работ; системы мотивации (стимулирования) исполнителей.
На одиннадцатом этапе дается оценка источников, прежде всего финансовых ресурсов для реализации программы реформирования. Типичными источниками финансирования являются: собственные финансовые средства предприятия кредиты и другие виды заемных средств.
На этой основе на двенадцатом и тринадцатом этапах приступают к решению задач распределения ресурсов и выделения первоочередных проектов. Меры по программе реформирования, как правило, являются высокоэффективными и в значительной мере могут быть источниками самофинансирования (за счет реинвестирования части финансов, получаемых за счет реализации таких мер, как сокращение дебиторской задолженности, реализация сверхнормативных запасов и т.п.).
Фиксируется предполагаемая динамика поступления финансов, с помощью которой можно уточнить приоритеты и порядок финансирования мероприятий, включаемых в программу реформирования предприятия. Выделяются первоочередные по времени и высокоэффективные проекты и на них руководством выделяются финансовые ресурсы с учетом времени их реализации. При этом проверяется сбалансированность финансовых потоков.
На четырнадцатом этапе работ необходимо сформировать команду. Основные задачи этапа: продемонстрировать возможности эффективной работы в команде; провести предварительную проработку первоочередных проектов и отобрать часть из них для дальнейшей доработки и реализации. Команды формируются с участием консультантов-психологов и обучаются основным правилам командной работы. Первоочередные проекты (3-5) выбираются из числа приоритетных и прорабатываются группами в течение 1,5-2 дней (с участием консультантов).
Результаты оформляются в письменном виде и докладываются представителями групп на пятнадцатом этапе, обсуждаются всеми участниками и оцениваются комиссией, в которую входит руководство организации и консультанты. На этой основе, как правило, принимаются решения и подписываются приказы по дальнейшей доработке и реализации проектов, часто с созданием временных коллективов или новых подразделений.
Как показывает практика, возможно рассмотрение следующих проектов:
- по разработке антикризисной программы;
- по первоочередной подпрограмме финансового оздоровления;
- по реорганизации комбината;
- по улучшению сбыта и созданию маркетинговой службы;
- по системе управления персоналом.
На шестнадцатом этапе работ с учетом проработки проектов снова обсуждаются и фиксируются цели и стратегия развития, необходимые изменения в организации, уточняется программа развития, фиксируются и возможные источники ресурсов. Все промежуточные и конечные результаты оформляются в виде отчета. Например, к числу стратегически важных первоочередных изменений, как правило, относят следующие:
- создание маркетинговой службы и изменение маркетинговой стратегии;
- создание службы стратегического планирования;
- упорядочение функций подразделений и соответствующее изменение организационной структуры;
- создание эффективной системы финансового учета, планирования и контроля;
- изменение ассортиментной политики, создание новых видов продукции;
- создание системы управления инновационными процессами;
- реорганизацию системы управления персоналом;
- переподготовку руководства верхнего и среднего звена в области экономики, финансов и управления;
- создание информационно-аналитического центра.
- В заключении на семнадцатом этапе намечаются первоочередные организационные шаги: подготовка и издание приказов, информирование всех работников предприятия о разработке программы реформирования и т. п.
- Сформированные во время коллективной работы команды по ключевым проектам впоследствии усиливаются необходимыми специалистами, оформляются временные трудовые коллективы (с дополнительной оплатой) и начинается интенсивная проработка (где необходимо — с консультантами) проектов главных изменений.
- Одновременно готовятся условия для реализации этих проектов и, прежде всего — ведется работа с людьми. Как показывает опыт, обучение навыкам, требуемым на каждом рабочем месте для реализации изменений, необходимо, но недостаточно. Требуется общее понимание ситуации (общая система ценностей), проблем друг друга, совместных задач руководителями всех уровней и рабочими. Только тогда проблемы в условиях высокой неопределенности и изменчивости могут решаться слаженно.
- Наконец, ежеквартально руководство должно анализировать ход выполнения программы реформы предприятия с выделением конкретных мероприятий, включенных в программу, но не реализованных в намеченные сроки и не обеспечивших ожидаемых экономических эффектов. По каждому случаю выделяются коренные причины подобных фактов и необходимые меры, позволяющие компенсировать или предотвратить негативные воздействия внутренней и внешней среды (с указанием конкретных ответственных и виновных лиц).
