Система отбора и оценки инновационных проектов

Многочисленные исследования подтверждают, что успех нововведения в значительной степени зависит от того, насколько эффективно используются методы отбора и оценки инновационных проектов.

Применяемые при этом методы отбора и оценки нововведений варьируют в широких пределах – от простейших контрольных листов до тщательного количественного анализа, основанного на технике исследования операций, например на использовании метода линейного программирования. Главная трудность применения методов отбора и оценки нововведений связана с неопределенностью многих данных, необходимых для расчетов. При качественных исходных данных практически любые методы обеспечивают необходимую основу для отбора нововведений.

В качестве заслуживающего внимания и практически полезного примера оценки и выбора нововведения может быть рассмотрен метод оценки инновационных проектов с помощью перечня критериев, которые необходимо принимать во внимание в практической деятельности. Метод гарантирует, что ни один из критериев не будет упущен при оценке, и все показатели будут учтены.

Суть метода отбора нововведения с помощью критериев заключается в том, что исследуется соответствие проекта каждому из установленных показателей и по каждому из них дается оценка проекта.

Для удобства все критерии группируют следующим образом: цели организации, стратегия и политика; рыночные критерии; финансовые; научно-технические; производственные; правовые и экологические критерии. Подробнее этот перечень представлен ниже.

А. Цели организации, стратегия и политика

  1. Совместимость проекта с текущей стратегией организации и долгосрочным планом.
  2. Оправданность изменений стратегии организации (в случае, если этого требует принятие проекта).
  3. Соответствие проекта отношению организации к риску.
  4. Соответствие проекта отношению организации к нововведениям.
  5. Соответствие проекта требованиям организации с учетом временного аспекта (долгосрочный или краткосрочный проект).
  6. Соответствие проекта потенциалу роста организации.
  7. Устойчивость положения организации.
  8. Степень диверсификации организации (количество отраслей, не имеющих производственной связи с основной отраслью, в которой осуществляет свою деятельность организация, и их доля в общем объеме производства), влияющая на устойчивость ее положения.
  9. Влияние больших финансовых затрат и отсрочки получения прибыли на современное состояние дел в организации (предприятия, фирмы).
  10. Влияние возможного отклонения затрат времени от запланированных, неисполнения заданий, а также неудачи проекта на состояние дел в организации.

Б. Рыночные критерии

  1. Оценка соответствия проекта четко определенным потребностям рынка.
  2. Оценка общей емкости рынка.
  3. Оценка доли рынка.
  4. Оценка периода выпуска продукта.
  5. Вероятность коммерческого успеха.
  6. Вероятный объем продаж.
  7. Воздействие на существующие продукты.
  8. Ценообразование и его восприятие потребителями.
  9. Позиция в конкурентной борьбе.
  10. Соответствие существующим каналам распределения.
  11. Оценка стартовых затрат.

В. Финансовые критерии

  1. Размер инвестиций (вложения в производство, вложения в маркетинг; для проектов НИОКР – затраты на проведение исследования и его стоимость, если исследование успешно).
  2. Потенциальный годовой размер прибыли.
  3. Ожидаемая норма чистой прибыли.
  4. Соответствие проекта критериям экономической эффективности капиталовложений, принятым в организации.
  5. Стартовые затраты на осуществление проекта.
  6. Предполагаемое время, по истечении которого данный проект начнет приносить прибыль, и максимальное отрицательное значение кумулятивной оценки расходов и доходов.
  7. Наличие финансов в нужные моменты времени.
  8. Влияние принятия данного проекта на другие проекты, требующие финансовых средств.
  9. Необходимость привлечения заемного капитала (кредитов) для финансирования проекта и его доля в инвестициях.
  10. Финансовый риск при осуществлении проекта.
  11. Стабильность поступления дохода от проекта.
  12. Период, спустя который начнется выпуск продукции (услуг), а следовательно, возмещение капитальных затрат.
  13. Возможности использования налогового законодательства (налоговых льгот).
  14. Фондоотдача, т. е. отношение среднего годового валового дохода, полученного от проекта, к капитальным затратам.
  15. Оптимальность структуры затрат на продукт, заложенный в проекте (использование наиболее дешевых и легко доступных производственных ресурсов).

Г. Научно-технические критерии (для проектов НИОКР)

  1. Вероятность технического успеха.
  2. Патентная чистота.
  3. Уникальность продукции (отсутствие аналогов).
  4. Наличие научно-технических ресурсов, необходимых для осуществления проекта.
  5. Соответствие проекта стратегии НИОКР в организации.
  6. Стоимость и время разработки.
  7. Возможные будущие разработки продукта и способы применения новой генерируемой технологии.
  8. Воздействие на другие проекты.
  9. Патентоспособность (возможность защиты проекта патентом).
  10. Потребности в услугах консультативных фирм или размещении внешних заказов на НИОКР.

Д. Производственные критерии

  1. Необходимость технологических нововведений для осуществления проекта.
  2. Соответствие проекта имеющимся производственным мощностям.
  3. Наличие производственного персонала.
  4. Величина издержек производства. Сравнение ее с величиной издержек у конкурентов.
  5. Потребность в дополнительных производственных мощностях (дополнительном оборудовании).

Е. Правовые и экологические критерии

  1. Правовое обеспечение проекта, его непротиворечивость законодательству.
  2. Возможное влияние перспективного законодательства на проект.
  3. Возможное вредное воздействие продуктов и производственных процессов.
  4. Возможная реакция общественного мнения на осуществление проекта.

В качестве примера многофакторной методики оценки и выбора инновационного проекта может быть приведена модель «Континентал групп, Инк», которая давала достоверную оценку в 8 случаях из 10. Проекты в ней анализируются по 12 факторам: по 6 факторам привлекательности и 6 ресурсным.

Факторы оценки инновационных проектов «Континентал групп, Инк»

Факторы коммерческой привлекательности Факторы ресурсных ограничений
Потенциальная прибыль от продаж Необходимость затрат капитала
Темпы роста продаж Собственные маркетинговые возможности
Конкуренция Производственные мощности
Степень распределения риска Потенциал научно-технической базы
Возможность структурной перестройки отраслей Наличие сырьевой базы
Политические, социальные, географические последствия Наличие творчески мыслящих управляющих

Каждый фактор оценивается по десятибалльной шкале.

Потенциальная прибыль от продаж оценивается в 10 баллов, если в течение 5 лет, когда применялись коммерческие операции, программа генерирует 10% дополнительной суммы продаж для организации, а ее проектируемая норма прибыли до выплаты налогов равняется 40%.

Норма роста продаж оценивается в 10 баллов, если темпы ожидаемого роста не ниже 10% ежегодно.

Конкуренция, включающая оценку способности конкурентов реагировать на данное новшество, эффективности патентной защиты изобретения и технологической активности в отрасли (возможности замены устаревшей продукции новой в короткий срок), – каждый из этих элементов оценивается от 1 до 3 баллов; их сумма не должна превышать 10 баллов.

Степень распределения риска. 10 баллов назначается в том случае, если новая продукция рассчитана на сбыт в 4–5 значительных рыночных сегментах. Таким образом, изменяется потенциальное негативное влияние конкурентов: в случае, если последний в состоянии развить выпуск новой продукции, организация должна выпускать либо несколько вариантов отличающихся видов продукции, либо иметь форм маркетинга для ее сбыта на разных рынках.

Возможность структурной перестройки отраслей на основе применения кардинального новшества. При наличии больших возможностей данный фактор оценивается в 10 баллов.

За факторы, оценивающие политические, социальные, географические и другие последствия программы, назначается 5 баллов в случае негативных последствий и более 5 – при позитивном влиянии программы.

Затраты капитала. Балльная оценка этого фактора тем ниже, чем выше затраты.

Внутренние маркетинговые возможности (способность собственных подразделений продвигать на рынок новую продукцию) оцениваются в 10 баллов при использовании только собственной сбытовой сети.

Внутренние производственные возможности подразумевают наличие в организации производственных мощностей, необходимых для освоения новой продукции, что ведет к сокращению времени ее коммерциализации и снижению капитальных затрат. Все это повышает вероятность коммерческого успеха и снижает риск предпринимательства. Назначается 10 баллов, если организация располагает необходимыми для реализации программы производственными мощностями, требующими лишь небольшой модификации.

Эффективность научно-технической базы определяется по пяти функциям: научная поддержка прикладных исследований и инженерных разработок; новые компоненты развития, усиливающие преимущества фирмы, в частности фундаментальные исследования; улучшение производимого продукта, поддержание его жизненного цикла, развитие производительных сил, поддерживающих производство; контроль качества; поддержка сбыта продукции или оказания услуг клиентам. Каждой функции назначается по 2 балла, если содержащиеся в ней условия соответствуют необходимым.

За соответствие сырьевой базы (использование отходов, контакты со снабженцами, работа по долгосрочным контактам и т. д.) назначается 10 баллов, если обеспеченность сырьем застрахована от неожиданностей.

Наличие в корпорации творчески мыслящих управляющих, специалистов в области финансов, права, а также инициативных, творческих менеджеров. Этот фактор оценивается в 10 баллов при наличии в фирме специалистов высшего класса.

Названные факторы в сумме дают 120 баллов. Опыт корпорации «Континентал групп, Инк» показал, что те проекты, которые набирали 80 и более баллов, были успешными, а проекты, набиравшие 70 и менее баллов, успеха не имели.

Одним из способов оценки инновационного проекта может быть метод, называемый «быстрый выбор лучшего образца».

Для большинства методов, используемых в теории принятия решений, требуются специальные знания, значительный объем информации, а также довольно много времени. Однако нередко возникают ситуации, когда необходимо выбрать один вариант или образец – пусть не с таким скрупулезным обоснованием его эффективности, но достаточно быстро.

Предлагаемый метод быстрого выбора лучшего варианта решения состоит из четырех этапов:

  • первый – выработка критериев, относительно которых мы будем определять, какой из образцов является наилучшим;
  • второй – определение относительной важности, значимости каждого из критериев, выбранных на первом этапе;
  • третий – определение характеристик рассматриваемых вариантов (образцов) и оценка в баллах степени соответствия образца сформулированным требованиям;
  • четвертый – определение оценочной функции для каждого из образцов и выбор наилучшего.

Наиболее простой случай мы имеем, когда и критерии, и описание идеального образца сформулированы в виде технического задания.

Рассмотрим в качестве примера конкретную ситуацию, которую назовем «быстрый выбор наилучшего варианта судна».

Имеется техническое задание, предъявленное к судну. В частности, основные требования к универсальным научно-ис­следовательским судам следующие (УНИС):

1. Водоизмещение – не более 3 000 т.

2. Дальность плавания – не менее 6 000 миль.

3. Скорость хода (наибольшая – не менее 13 узлов).

4. Автономность – не менее 50 суток.

5. Площадь лаборатории – не менее 180 м2.

6. Численность научных сотрудников – не менее 20 чел.

Предлагаются 4 варианта универсальных научно-иссле­довательских судов (УНИС): А, Б, В, Г. Основные характеристики рассматриваемых вариантов заданы в табл.

Основные характеристики УНИС

Основные требования Тип судна
А Б В Г
Водоизмещение, т 2 110 1 383 3 000 2 200
Мощность, л. с. 1 400 1 000 2 000 2 300
Дальность плавания, миль 8 000 12 000 15 000 10 000
Скорость хода, узл. 13 13 14 15
Автономность, сут. 50 60 70 60
Площадь лабораторий, м2 231 180 316 300
Численность экипажа, чел. 28 22 43 34
Из них научных сотрудников 25 20 20 29

Предлагается сначала сопоставить варианты УНИС без учета веса критериев, а затем – с учетом веса. Этим подчеркивается необходимость взвешивания критериев при выборе лучшего варианта. На данном примере излагается метод, приемлемый для выбора лучшего варианта из нескольких при многокритериальной задаче.